Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Traduzione e lettura in italiano di Giulio Michelon dall’essay originale di Paul Graham "The Airbnbs" [Dicembre 2020].Per celebrare la quotazione in borsa di Airbnb e aiutare i prossimi fondatori ho pensato che potesse essere utile spiegare che cosa c’era di speciale in Airbnb.La cosa speciale degli Airbnbs era la loro onestà. Non facevano mai le cose a metà. Si percepiva già dalla loro prima intervista. Qualche volta, dopo un’intervista a una startup, ci sentiamo incerti sul da farsi e dobbiamo discuterne. Altre volte ci guardiamo sorridendo. L’intervista agli Airbnbs è stata una di queste. Non eravamo neanche così convinti dell’idea e neanche gli utenti la amavano così tanto, a quel punto della storia. L’azienda non aveva crescita. Nonostante questo i fondatori erano così pieni di energia che era impossibile non apprezzarli.La prima impressione non era sbagliata. Durante il batch il nostro soprannome per Brian Chesky era “diavolo della Tasmania” perché era un tornado di energie, proprio come il personaggio dei cartoni animati. Erano tutti e tre così. Nessuno lavorava sodo come gli Airbnbs in YC. Quando parlavi agli Airbnbs loro prendevano appunti. Se gli suggerivi un’idea durante le office hours la volta successiva non solo l’avevano sviluppata, ma avevano anche provato altre due idee che gli erano venute mentre la sviluppavano. “Hanno la migliore attitudine che io abbia mai visto tra tutte le startup in cui ho investito” scrivo a Mike Arrington durante quel batch.Sono ancora così. Jessica e io abbiamo cenato assieme a Brian nell’estate del 2018. A quel punto l’azienda aveva dieci anni. Durante la cena Brian ha preso una pagina intera di appunti sulle idee per Airbnb.Quello che non avevamo capito quando abbiamo conosciuto per la prima volta Brian, Joe e Nate è che Airbnb era appesa a un filo. Dopo aver lavorato al progetto per un anno e non essere riusciti a far crescere il progetto avevano deciso di dargli un’ultima chance. Avevano deciso di provare questo Y Combinator e se l’azienda non fosse decollata neanche così si sarebbero arresi.Tutte le persone normali avrebbero già mollato a quel punto della storia. Gli Airbnbs avevano finanziato l’azienda indebitando le loro carte di credito. Avevano un raccoglitore pieno di carte di credito completamente prosciugate. Gli investitori non era così convinti dell’idea. Un investitore che avevano incontrato in un caffè se n’era andato nel mezzo di un meeting con loro. Pensavano fosse andato al bagno, ma non era mai più tornato. “Non aveva neanche finito il suo smoothie”, racconta Brian. Come se non bastasse era la fine del 2008, la peggiore recessione da decenni. Il mercato azionario era in caduta libera e non avrebbe toccato il fondo per altri quattro mesi.Perché non si sono arresi? Questa è una domanda utile. Le persone, come i materiali, rivela

How to Fund a Startup // Come fondare una startupTraduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Fund a Startup" [Novembre 2005].L’investimento in venture funziona come gli ingranaggi. Una tipica startup attraversa molti round di investimento, e ad ogni round vuole solo raccogliere abbastanza soldi per raggiungere la velocità con cui potrà passare al prossimo ingranaggio.Poche startup riescono a farlo bene. Molte sono sottofinanziate, poche sovrafinanziate - che è come cercare di far partire una macchina in terza.Capire meglio gli investimenti credo che possa aiutare i founders a capire non solo la loro meccanica ma soprattutto il modo in cui ragionano gli investitori.Recentemente mi sono sorpreso molto quando ho realizzato che tutti i peggiori problemi che abbiamo affrontato nella nostra startup non erano dovuti ai competitor, quanto agli investitori. In confronto avere a che fare con i competitor era semplice.Con questo non voglio dire che i nostri investitori non siano stati altro che un freno per noi, ad esempio sono stati davvero d’aiuto nelle fasi di negoziazione. Intendo dire che i conflitti con gli investitori sono particolarmente sgradevoli: i competitor vi colpiscono con un destro sulla mascella, ma gli investitori vi tengono per le palle.La nostra situazione non era diversa dalle altre, e se i problemi con gli investitori sono uno dei tratti più caratteristici di una startup, essere capaci di gestirli è una delle skill più importanti che i founders devono imparare.Inizieremo parlando delle cinque fonti di finanziamento delle startup, poi ripercorreremo la vita di un’ipotetica startup (molto fortunata) mentre cambia marcia attraverso i round successivi.Amiche e familiariTantissime startup ottengono il loro primo investimento da amiche e familiari. Excite ad esempio: dopo che i founders si laurearono raccolsero 15.000$ dai loro parenti per lanciare una compagnia. Con l’aiuto di alcuni lavoretti part-time, sono riusciti a sopravvivere 18 mesi.Se le vostre amiche o familiari sono ricchi, la linea di demarcazione tra loro e gli angel investor si confonde. Con Viaweb abbiamo ottenuto i nostri primi 10.000$ in un seed round dal nostro amico Julian, ma era abbastanza ricco che è difficile poterlo classificare come amico o come business angel. Inoltre era un avvocato, il che era fantastico, perché significava che non dovevamo pagare le spese legali con quella piccola somma iniziale.Il vantaggio di raccogliere capitali da amiche e familiari è che sono facili da trovare perché li conosci già. Ci sono 3 principali svantaggi:* mescoli la vita privata con il lavoro;* probabilmente non avranno buoni agganci quanto un angel o un Venture capital;* e potrebbero non essere investitori accreditati, il che potrebbe complicarvi la vita in seguito.La SEC definisce come “investitore accreditato” colo

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Good writing" [Maggio 2025].Ci sono due modi in cui la scrittura può essere buona: può suonare bene e può contenere buone idee. Può avere frasi belle e fluide, e può arrivare a conclusioni giuste su cose importanti. Potrebbe sembrare che questi due tipi di “bontà” non siano collegati, come la velocità di un’auto e il colore con cui è verniciata. Eppure non credo sia così. Penso che una scrittura che suona bene abbia maggiori probabilità di essere corretta.Ecco quindi il tipo di idea più emozionante: una che sembra, allo stesso tempo, assurda e vera. Esaminiamola. Come può essere vera?Lo capisco mentre scrivo. Non si possono ottimizzare contemporaneamente due elementi scollegati; quando si spinge uno abbastanza in là, si finisce sempre per sacrificare l’altro. Eppure, per quanto io insista, non mi capita mai di dover scegliere tra la frase che suona meglio e quella che esprime meglio un’idea. Se accadesse, sarebbe frivolo preoccuparsi di come suonano le frasi. Ma nella pratica accade il contrario: sistemare frasi che suonano male sembra anche aiutare a chiarire le idee.Per “corrette” intendo qualcosa di più che semplicemente “vere”. Avere le idee giuste significa svilupparle bene traendo le conclusioni che contano di più, ed esplorando ciascuna con il giusto livello di profondità. Quindi, avere le idee giuste non significa solo dire cose vere, ma dire le cose vere che contano.In che modo il tentativo di rendere le frasi armoniose potrebbe aiutarti a farlo? Il suggerimento è in qualcosa che notai trent’anni fa quando impaginavo il mio primo libro. A volte, mentre impagini un testo, hai sfortuna: ti capita una sezione che va una riga oltre la fine della pagina. Non so cosa facciano i tipografi professionisti in questi casi, ma io riscrivevo la sezione per accorciarla di una riga. Ti aspetteresti che una costrizione così arbitraria peggiorasse la scrittura. Invece, con sorpresa, scoprii che non succedeva mai. Finivo sempre con qualcosa che mi piaceva di più.Non credo che fosse per il modo in cui scrivevo. Penso che, se indicassi un paragrafo a caso, scritto da chiunque, e gli chiedessi di accorciarlo (o allungarlo) leggermente, probabilmente troverebbe qualcosa di meglio.La migliore analogia per questo fenomeno è quella di una scatola piena di oggetti di forme diverse che viene scossa. Le scosse sono movimenti arbitrari, non pensati per far combaciare due oggetti specifici. Eppure, scuotendo ripetutamente la scatola, gli oggetti trovano modi sorprendentemente intelligenti per incastrarsi. La gravità non consente loro di restare meno compatti, quindi ogni cambiamento finisce per migliorare la disposizione. Naturalmente, se scuoti la scatola con troppa forza, gli oggetti possono anche disporsi in modo meno compatto e, allo stesso modo, se imponi un vincolo esterno troppo rigido alla scrittura - per esempio, usare p

Traduzione e lettura in italiano di Matteo Faieta dall’essay originale di Paul Graham "Holding a Program in One's Head" [Agosto 2007].Un buon programmatore, quando lavora intensamente sul proprio codice, riesce a tenerlo a mente come un matematico tiene a mente un problema su cui sta lavorando. I matematici non rispondono alle domande facendo calcoli su carta come si insegna agli studenti. Lavorano molto nella loro testa: cercano di comprendere lo spazio del problema così bene da potercisi muovere attorno, proprio come si cammina a memoria della casa in cui siete cresciuti. Nel migliore dei casi, con la programmazione è la stessa cosa. O meglio, la programmazione funziona allo stesso modo: avete tutto il programma nella vostra mente, e potete manipolarlo a piacimento.Questo è particolarmente prezioso all’inizio di un progetto, perché ciò che conta davvero è poter cambiare ciò che state facendo. Non solo risolvere il problema in modo diverso, ma cambiarne direttamente la natura.Il codice è la comprensione del problema che si sta esplorando. Quindi è solo quando avete il codice in mente che capite davvero il problema.Non è facile tenere un programma nella propria mente. Se si lascia un progetto per qualche mese, possono volerci giorni per capirlo di nuovo quando ci si ritorna. Anche quando si lavora attivamente su un programma, può essere necessaria mezz’ora per caricarlo in testa quando si inizia a lavorare ogni giorno. E questo nel migliore dei casi. I programmatori ordinari, che lavorano in normali uffici, non entrano mai in questo stato. Oppure, per dirlo più chiaramente, i programmatori ordinari che lavorano in normali uffici non capiscono veramente i problemi che stanno risolvendo.Anche i migliori programmatori non sempre hanno in testa l’intero programma su cui stanno lavorando. Ma ci sono cose che potete fare per aiutarvi:* Evitare le distrazioni. Le distrazioni sono dannose per molti tipi di lavoro, ma soprattutto per la programmazione, perché i programmatori tendono a lavorare al limite dei dettagli che possono gestire.La pericolosità di una distrazione non dipende dalla sua durata, ma dall’effetto che ha sulla mente. Un programmatore può uscire dall’ufficio per un panino senza perdere il filo, ma la distrazione sbagliata può azzerare la mente in 30 secondi.Stranamente, le distrazioni programmate possono essere peggiori delle impreviste. Se sapete di avere una riunione tra un’ora, non iniziate nemmeno a lavorare su qualcosa di complesso.* Lavorare per lunghi periodi. Ogni volta che si inizia a lavorare su un programma c’è un costo fisso. È più efficiente lavorare in poche sessioni lunghe piuttosto che in molte brevi. Naturalmente arriverà un momento in cui si diventa stupidi per stanchezza. Questo varia da persona a persona. Ho sentito di persone che hanno hackerato per 36 ore di fila; io il massimo che sono riuscito a fare è di circ

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The brand age" [Marzo 2026].All’inizio degli anni Settanta, l’industria orologiera svizzera fu colpita da una catastrofe. Oggi è conosciuta come la “crisi del quarzo”, ma in realtà fu la somma di tre disastri distinti che si abbatterono tutti nello stesso periodo.Il primo fu la competizione con il Giappone. Gli svizzeri avevano tenuto d’occhio i giapponesi per tutti gli anni Sessanta, vedendoli migliorare a un ritmo preoccupante.Eppure, nel 1968, quando i giapponesi si aggiudicarono tutti i podi alle gare dell’Osservatorio di Ginevra per gli orologi meccanici, gli svizzeri rimasero di stucco.La Svizzera sapeva cosa stava per succedere. Per anni i Giapponesi erano stati capaci di costruire orologi più economici. Adesso riuscivano persino a costruirne di migliori.A peggiorare le cose, gli orologi svizzeri stavano per diventare molto più cari. L’accordo di Bretton Woods, che dal 1945 aveva fissato i tassi di cambio della maggior parte delle valute mondiali, aveva imposto un tasso di cambio artificialmente basso per il franco svizzero: 0,228 dollari. Quando Bretton Woods crollò nel 1973, il franco schizzò verso l’alto. Nel 1978 raggiunse 0,625 dollari, il che significava che gli orologi svizzeri erano diventati 2,7 volte più cari per gli americani. L’effetto combinato della concorrenza straniera e della perdita del tasso di cambio favorevole avrebbe decimato l’industria orologiera svizzera anche senza i movimenti al quarzo. Ma i movimenti al quarzo furono il colpo di grazia. Il gioco con cui cercavano di vincere era diventato irrilevante. Qualcosa che era stato costoso - conoscere l’ora esatta - era diventato una commodity.Tra i primi anni Settanta e i primi anni Ottanta, le vendite unitarie di orologi svizzeri calarono di quasi due terzi. La maggior parte dei produttori svizzeri finì in insolvenza o ci andò vicino, e fu venduta. Non tutti, anche se solo una manciata sopravvisse come azienda indipendente. E il modo in cui ci riuscirono fu trasformandosi da costruttori di strumenti di precisione in brand di lusso.Nel processo, anche la natura dell’orologio meccanico si trasformò. Gli orologi più costosi sono sempre costati molto, ma il perché e il cosa il compratore riceveva in cambio sono cambiati completamente.Nel 1960 gli orologi costosi costavano molto perché produrli aveva costi molto elevati, e quello che l’acquirente otteneva in cambio era il dispositivo di misurazione del tempo più preciso che fosse possibile costruire con quelle dimensioni.Oggi costano molto perché i brand spendono molto in pubblicità e usano trucchi per limitare l’offerta, così che quello che l’acquirente ottiene in cambio è un costoso status symbol.Eppure si tratta di un modello di business redditizio. L’industria orologiera svizzera probabilmente guadagna oggi più di quanto avrebbe guadagna

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What Doesn't Seem Like Work?" [Gennaio 2015].Mio padre è un matematico. Per la maggior parte della mia infanzia ha lavorato per la Westinghouse, modellando reattori nucleari.Era una di quelle persone fortunate che sanno fin da giovani cosa vogliono fare. Quando parli con lui della sua infanzia, c'è una chiara divisione intorno ai 12 anni, quando "si è interessato alla matematica."È cresciuto nella piccola città costiera gallese di Pwllheli. Quando abbiamo ripercorso il suo cammino verso la scuola su Google Street View, mi ha detto che era bello crescere in campagna."Non ti sei annoiato quando avevi circa 15 anni?" gli chiesi."No," rispose, "a quel punto mi interessava la matematica."In un'altra conversazione mi disse che quello che gli piaceva davvero era risolvere problemi. Per me, gli esercizi alla fine di ogni capitolo in un libro di matematica rappresentano lavoro, o al massimo un modo per rinforzare ciò che hai imparato in quel capitolo. Per lui, i problemi erano la ricompensa. Il testo di ogni capitolo era solo qualche consiglio su come risolverli. Mi disse che non appena riceveva un nuovo libro, risolveva subito tutti i problemi - con il leggero fastidio del suo insegnante, dato che la classe doveva lavorare sul libro gradualmente.Poche persone sanno così presto o così con certezza cosa vogliono fare. Ma parlare con mio padre mi ha ricordato una scorciatoia mentale che il resto di noi può usare. Se qualcosa che sembra lavoro per gli altri non ti sembra lavoro, probabilmente è ciò per cui sei ben adatto. Per esempio, molti programmatori che conosco, me compreso, in realtà amano fare il debug. Non è qualcosa che la gente tende a raccontare; lo si apprezza come si apprezza il pizzicarsi i brufoli. Ma forse devi piacerti il debug per piacerti la programmazione, considerando quanto spesso la programmazione consiste proprio in questo.Più strane sembrano le tue inclinazioni rispetto agli altri, maggiore è la prova che probabilmente è ciò che dovresti fare. Quando ero all'università, scrivevo i temi per i miei amici. Era piuttosto interessante scrivere un tema per una materia che non stavo seguendo. Inoltre, erano sempre così sollevati.Mi sembrava curioso che lo stesso compito potesse essere doloroso per una persona e piacevole per un'altra, ma non mi rendevo conto, all'epoca, di cosa implicasse questo squilibrio, perché non lo stavo cercando. Non mi rendevo conto di quanto fosse difficile decidere su cosa lavorare, e che a volte dovevi capirlo da indizi sottili, come un detective che risolve un caso in un romanzo giallo. Quindi credo che sarebbe utile per molte persone chiedersi esplicitamen

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "What Happened to Yahoo" [Settembre 2010].Quando sono andato a lavorare per Yahoo dopo l'acquisto della nostra startup nel 1998, mi sembrava il centro del mondo. Doveva essere la prossima grande cosa. Doveva essere quello che poi è diventato Google.Cosa è andato storto? I problemi che hanno affossato Yahoo risalgono a molto tempo fa, praticamente all'inizio dell'azienda. Erano già molto visibili quando sono arrivato nel 1998. Yahoo aveva due problemi che Google non aveva: i soldi facili e l'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica.DenaroLa prima volta che ho incontrato Jerry Yang, pensavamo di incontrarci per motivi diversi. Lui pensava che ci saremmo incontrati per controllarci di persona prima di acquistarci. Io pensavo che ci saremmo incontrati per mostrargli la nostra nuova tecnologia, Revenue Loop. Si trattava di un modo per ordinare i risultati delle ricerche di shopping. I commercianti offrivano una percentuale delle vendite per il traffico, ma i risultati non erano ordinati in base all'offerta, bensì in base all'offerta per l'importo medio che un utente avrebbe acquistato. Era come l'algoritmo che Google utilizza oggi per ordinare gli annunci, ma questo avveniva nella primavera del 1998, prima della fondazione di Google.Revenue Loop era l'ordinamento ottimale per la ricerca di acquisti, nel senso che ordinava in ordine di quantità di denaro che Yahoo avrebbe ricavato da ciascun link. Ma non era ottimale solo in questo senso. Anche la classificazione dei risultati di ricerca in base al comportamento degli utenti migliora la ricerca. Gli utenti addestrano la ricerca: all'inizio si possono trovare corrispondenze basate sulla semplice somiglianza testuale e, man mano che gli utenti acquistano più prodotti, i risultati della ricerca migliorano sempre di più.A Jerry non sembrava importare. Ero confuso. Gli stavo mostrando una tecnologia che estraeva il massimo valore dal traffico di ricerca e a lui non importava? Non riuscivo a capire se mi ero spiegato male io, o se lui aveva semplicemente una faccia da poker.Ho capito la risposta solo più tardi, dopo essere andato a lavorare a Yahoo. Non era nessuna delle mie ipotesi. Il motivo per cui Yahoo non si preoccupava di una tecnica che estraesse l'intero valore del traffico era che gli inserzionisti lo pagavano già troppo. Se Yahoo si fosse limitata a estrarre il valore effettivo, avrebbe guadagnato meno.Per quanto sia difficile da credere oggi, i grandi guadagni di allora erano i banner pubblicitari. Gli inserzionisti erano disposti a pagare cifre ridicole per i banner pubblicitari. La forza vendita di Yahoo si era quindi evoluta per sfruttare questa fonte di gu

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Raise Money" [Ottobre 2013].La maggior parte delle startup che raccoglie fondi lo fa più di una volta. Un percorso tipico potrebbe essere: (1) iniziare con alcune decine di migliaia di euro provenienti da realtà come Y Combinator o da singoli angel investor; poi (2) raccogliere da alcune centinaia di migliaia fino a qualche milione per costruire l'azienda; infine (3) una volta che l'azienda dimostra chiaramente di avere successo, raccogliere uno o più round successivi per accelerare la crescita.La realtà può essere più complicata. Alcune aziende raccolgono fondi due volte nella fase 2. Altre saltano la fase 1 e passano direttamente alla fase 2. E a Y Combinator vediamo un numero crescente di aziende che hanno già raccolto centinaia di migliaia di euro prima di arrivare. Tuttavia, il percorso in tre fasi rimane quello attorno al quale oscillano i percorsi individuali delle startup.Questo saggio si concentra sulla raccolta fondi della fase 2. È il tipo di attività che le startup da noi finanziate svolgono durante il Demo Day, e questo saggio raccoglie i consigli che forniamo loro.ForzeLa raccolta fondi è difficile in entrambi i sensi del termine: difficile come sollevare un peso molto pesante e difficile come risolvere un rompicapo. È difficile come sollevare un peso perché convincere le persone a separarsi da grandi somme di denaro è intrinsecamente arduo. Questo problema è irriducibile; deve essere difficile. Tuttavia, gran parte dell'altra forma di difficoltà può essere eliminata. La raccolta fondi appare un rompicapo solo perché per la maggior parte dei founders è un mondo estraneo, e il mio obiettivo è renderlo più comprensibile fornendo una mappa per attraversarlo.Per i founders, il comportamento degli investitori è spesso opaco: in parte perché le loro motivazioni non sono chiare, ma anche perché cercano deliberatamente di ingannare. E i modi ingannevoli degli investitori si combinano in modo terribile con il pensiero desiderante dei founders inesperti. A YC avvertiamo costantemente i founders di questo pericolo, e gli investitori sono probabilmente più cauti con le startup di YC rispetto ad altre aziende con cui interagiscono. Eppure, assistiamo comunque a una continua serie di "esplosioni" quando queste due componenti volatili si combinano.Se sei un founder inesperto, l'unico modo per sopravvivere è imporre vincoli esterni a te stesso. Non puoi fidarti delle tue intuizioni. Qui ti fornirò un insieme di regole che ti guideranno attraverso questo processo, se qualcosa può farlo. In certi momenti sarai tentato di ignorarle. Quindi la regola numero zero è: queste regole esistono p

Traduzione e lettura in italiano di Alessandro Lombardo dall’essay originale di Paul Graham "Microsoft is Dead" [Aprile 2007].Qualche giorno fa mi sono improvvisamente reso conto che Microsoft era morta. Stavo parlando con un giovane fondatore di una startup delle differenze tra Google e Yahoo. Gli dicevo che Yahoo era stata condizionata fin dall’inizio dalla paura di Microsoft. Per questo si erano posizionati come una “media company” invece che come un’azienda tech. Poi ho guardato la sua faccia e ho capito che non capiva. Era come se gli avessi raccontato quanto andava forte Barry Manilow tra le ragazze negli anni ’80. Barry chi?Microsoft? Non ha detto niente, ma si capiva che non riusciva a credere che qualcuno potesse averne paura.Microsoft ha proiettato la sua ombra sul mondo del software per quasi vent’anni, a partire dalla fine degli anni ’80. Prima di loro c’era IBM. Io ho sempre ignorato abbastanza quell’ombra. Non ho mai usato software Microsoft, quindi mi toccava solo di riflesso—ad esempio per lo spam che ricevevo dai bot. E visto che non ci facevo caso, non mi sono accorto quando quell’ombra è svanita.Ma ora non c’è più. Lo sento. Nessuno ha più paura di Microsoft. Continuano a fare un sacco di soldi—anche IBM, a dirla tutta. Ma non fanno più paura.Ma quando è morta Microsoft, e come? Ricordo che nel 2001 sembravano ancora pericolosi, perché ho scritto un saggio in cui dicevo che erano meno pericolosi di quanto sembrassero. Direi che erano già morti nel 2005. So che quando abbiamo lanciato Y Combinator, non ci preoccupavamo affatto di Microsoft come competitor per le startup che finanziavamo. In effetti, non li abbiamo mai nemmeno invitati ai nostri demo day, dove le startup si presentano agli investitori. Invitiamo Yahoo, Google e altre Internet company, ma Microsoft non ci abbiamo mai pensato. E da loro non ci è mai arrivata nemmeno una mail. Sono in un altro mondo.Cosa li ha uccisi? Credo quattro cose, tutte accadute nello stesso periodo, a metà anni 2000.La più ovvia è Google. Può esserci solo un boss in città, e adesso sono loro. Google è l’azienda più “pericolosa” oggi, nel bene e nel male. Microsoft può al massimo arrancare dietro.Ma quando Google ha preso il comando? Molti vorranno dire al momento dell’IPO, nell’agosto 2004, ma allora non dettavano ancora le regole del gioco. Secondo me è successo nel 2005. Gmail è stata una delle cose che li ha fatti salire di livello. Gmail ha dimostrato che sapevano fare molto più che search.E ha anche dimostrato quanto si potesse fare con il software web-based, se si sfruttava bene quello che poi è stato chiamato “Ajax”. E questo è stato il secondo colpo per Microsoft: tutti hanno capito che l’epoca del desktop era finita. Ormai sembr

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What to do" [Marzo 2025].Cosa dovrebbe fare una persona?Può sembrare una domanda strana, ma non è né priva di senso né impossibile da rispondere. È il tipo di domanda che fanno i bambini, prima di imparare a non porre domande troppo grandi. Io stesso me la sono posta mentre stavo indagando su tutt'altro. Ma una volta emersa, ho pensato che valesse la pena provare a rispondere.Quindi, cosa dovrebbe fare una persona? Dovrebbe aiutare gli altri e prendersi cura del mondo. Queste due cose sono ovvie. Ma c’è qualcos’altro? Quando me lo chiedo, la risposta che mi viene in mente è: creare cose nuove e buone.Non posso dimostrare che dovremmo farlo, così come non posso dimostrare che dovremmo aiutare gli altri o prenderci cura del mondo. Stiamo parlando di principi fondamentali. Ma posso spiegare perché questo principio ha senso. La cosa più impressionante che gli esseri umani sanno fare è pensare. Forse è la cosa più impressionante in assoluto. E il miglior tipo di pensiero – o meglio, la miglior prova di aver pensato bene – è proprio creare cose nuove e buone.Con "cose nuove" intendo qualcosa in senso molto ampio. La fisica di Newton è stata una cosa nuova e buona. In effetti, la prima formulazione di questo principio era “avere buone idee nuove”. Ma non mi sembrava abbastanza generale: non includeva, per esempio, il fare arte o musica, se non nella misura in cui queste incorporano nuove idee. E anche se possono farlo, non è tutto ciò che rappresentano – a meno di non stiracchiare la parola “idea” fino a renderla così vaga da includere qualunque cosa passi nel sistema nervoso.Anche per le idee che si hanno in modo consapevole, preferisco comunque l’espressione “creare cose nuove e buone”. Ci sono altri modi per descrivere il miglior tipo di pensiero: fare scoperte, per esempio, o comprendere qualcosa più a fondo degli altri. Ma quanto bene si può dire di capire qualcosa, se non si riesce a costruirne un modello o a scriverne? Anzi, cercare di esprimere ciò che si comprende non è solo un modo per dimostrare di averlo capito, ma un modo per capirlo ancora meglio.Un altro motivo per cui mi piace questa formulazione è che ci orienta verso la creazione. Ci spinge a preferire quelle idee che portano naturalmente a fare, piuttosto che – per esempio – a formulare osservazioni critiche su cose fatte da altri. Anche queste sono idee, a volte anche preziose, ma è facile illudersi che valgano più di quanto non sia. La critica sembra sofisticata, mentre creare qualcosa di nuovo sembra spesso goffo, soprattutto all’inizio; eppure sono proprio quei primi passi ad essere i più rari e preziosi.La novità è essenziale? Io cre

Traduzione e lettura in italiano di Dario Ricci dall’essay originale di Paul Graham "The Refragmentation" [Gennaio 2016].Uno dei vantaggi dell'invecchiare è osservare i cambiamenti che accadono nel corso della propria vita. Tra i cambiamenti cui ho assistito, il più importante è probabilmente la frammentazione della nostra società. La politica statunitense è molto più polarizzata di un tempo. Dal punto di vista culturale, non abbiamo mai avuto così poco in comune. I creativi si concentrano in poche città felici, abbandonando le altre. E la disuguaglianza economica tra ricchi e poveri non fa che aumentare. Vorrei proporre un'ipotesi: che tutte queste tendenze abbiano un'origine comune. E che ciò che le ha generate non sia una nuova forza che crea disuguaglianza, ma piuttosto l'erosione delle forze che ci avevano reso simili.Le forze che ci avevano reso simili erano una combinazione unica di circostanze, un’anomalia che difficilmente si ripeterà - e che, anzi, preferiremmo non si ripetesse.Si trattava in particolare di due forze: la guerra, in particolare la Seconda Guerra Mondiale, e l'ascesa delle grandi aziende.La Seconda Guerra Mondiale ebbe conseguenze sia economiche che sociali.Dal punto di vista economico, diminuirono le differenze di reddito. L'esercito americano, come tutte le forze armate moderne, era economicamente socialista: ognuno secondo le proprie capacità, ognuno secondo i propri bisogni. O quasi: nelle forze armate americane, come tipicamente accade nelle società socialiste, i membri di grado più elevato erano pagati di più.L'appiattimento dei salari non si limitava ai membri delle forze armate, ma si applicava anche all’economia nel suo complesso. Tra il 1942 e il 1945, tutti i salari erano fissati dal National War Labor Board. La standardizzazione dei salari era così pervasiva che i suoi effetti continuarono per anni, anche dopo la fine della guerra.Neanche gli imprenditori dovevano guadagnare più degli altri. Il presidente Roosevelt disse che non avrebbe permesso a nessuno di diventare un “milionario di guerra". Per questo, ogni aumento dei profitti di un'azienda rispetto ai livelli prebellici era tassato all'85%, mentre i profitti distribuiti alle persone fisiche venivano tassati al 93%.Anche dal punto di vista sociale, la guerra appiattì le differenze. Quasi l’80% degli uomini nati nei primi anni Venti furono arruolati. Questo fece sì che oltre 16 milioni di persone delle più diverse estrazioni sociali fossero accomunate da uno stile di vita molto uniforme. E lavorare per un obiettivo comune, spesso sotto stress, li avvicinò ancora di più.La Seconda Guerra Mondiale per gli Stati Uniti durò meno di 4 anni, ma i suoi effetti durarono molto più a lungo. È normale che durante le guerre i gove

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Great Hackers" [Luglio 2004].(Questo saggio è tratto da un intervento a Oscon 2004)Pochi mesi fa ho finito un nuovo libro e tra le recensioni continuo a notare parole come “provocatorio” e “controverso”, per non parlare di “idiota”.Non volevo rendere il libro controverso, stavo cercando di renderlo efficiente. Non volevo far perdere tempo alle persone dicendo loro cose che già sapevano; è più efficiente dare loro solo le differenze, ma suppongo che questo sia destinato a produrre un libro allarmante.EdisonsNon c'è dubbio su quale sia l'idea più controversa: il suggerimento che la variazione della ricchezza potrebbe non essere un problema così grande come pensiamo.Nel libro non ho detto che la variazione della ricchezza fosse di per sé una cosa buona, ho detto che in alcune situazioni potrebbe essere un segno di cose buone. Un mal di testa lancinante non è una cosa buona, ma può essere un segno di una cosa buona, ad esempio che stai riprendendo conoscenza dopo essere stato colpito alla testa.La variazione della ricchezza può essere un segno di variazione nella produttività - (in una società di un singolo, sono identici) - e quello è quasi certamente una buona cosa: se la tua società non ha variazioni nella produttività, probabilmente non è perché tutti sono Thomas Edison. Probabilmente è perché non hai Thomas Edison.In una società a bassa tecnologia non si vede molta variazione nella produttività. Se hai una tribù di nomadi che raccoglie bastoni per un fuoco, quanto più produttivo sarà il miglior raccoglitore di bastoni del peggiore? Un fattore di due? Mentre quando dai alle persone uno strumento complesso come un computer, la variazione in ciò che possono fare con esso è enorme.Quest’idea non è nuova. Fred Brooks ne parlò già nel 1974 e lo studio che citò era stato pubblicato nel 1968. Penso però che che abbia sottovalutato la variazione tra i programmatori scrivendo sulla produttività in righe di codice: i migliori programmatori possono risolvere un dato problema in un decimo del tempo. Ma cosa succede se il problema non è dato? Nella programmazione, come in molti campi, la parte difficile non è risolvere i problemi, ma decidere quali problemi risolvere. L'immaginazione è difficile da misurare, ma in pratica domina il tipo di produttività che si misura in righe di codice.La produttività varia in qualsiasi campo, ma ce ne sono pochi in cui varia così tanto. La variazione tra i programmatori è così grande che diventa una differenza di genere, però non penso che questo sia qualcosa di intrinseco alla programmazione. In ogni campo, la tecnolo

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Startup Investing Trends" [Giugno 2013].Questo testo è stato scritto per un pubblico di investitori.Y Combinator ha ora finanziato 564 startup, incluso il batch attuale che ne conta 53. Il valore totale delle 287 che hanno una valutazione (ottenuta tramite un round di equity, un'acquisizione o il fallimento) è di circa 11,7 miliardi di dollari. Le 511 startup precedenti al batch attuale hanno raccolto complessivamente circa 1,7 miliardi di dollari.Mi rendo conto che il ricavo, e non il fundraising, è il vero test del successo di una startup. Il motivo per cui citiamo statistiche sul fundraising è che sono i numeri che abbiamo. Non potremmo parlare in modo significativo di ricavi senza includere i numeri delle startup di maggior successo, e non li abbiamo. Spesso discutiamo della crescita dei ricavi con le startup nelle fasi iniziali, perché è così che misuriamo i loro progressi, ma quando le aziende raggiungono una certa dimensione, diventa presuntuoso per un investitore seed fare questo tipo di valutazione. In ogni caso, la capitalizzazione di mercato delle aziende alla fine diventa una funzione dei ricavi, e le valutazioni post-money delle round di finanziamento sono almeno delle ipotesi da parte dei professionisti su dove finiranno queste capitalizzazioni di mercato.Il motivo per cui solo 287 aziende hanno valutazioni è che le altre hanno per lo più raccolto denaro tramite prestiti convertibili, e sebbene i prestiti convertibili abbiano spesso dei "valuation cap", un "valuation cap" è semplicemente un limite superiore a una valutazione.Come sempre, questi numeri sono dominati da pochi grandi successi. Le prime 10 startup rappresentano 8,6 miliardi di quei 11,7 miliardi. Tuttavia, c’è un “peloton” di startup più giovani subito dietro di loro. Ce ne sono circa 40 che hanno buone possibilità di diventare davvero grandi.Le cose sono un po’ sfuggite di mano la scorsa estate, quando avevamo 84 aziende nel batch, quindi abbiamo deciso di stringere i criteri di selezione per ridurre il numero. Alcuni giornalisti hanno cercato di interpretare questa scelta come prova di un qualche macro-trend esterno, ma la ragione non aveva nulla a che fare con tendenze esterne. Abbiamo semplicemente scoperto di usare un algoritmo n² e avevamo bisogno di tempo per correggerlo. Per fortuna, abbiamo trovato tecniche per rendere YC scalabile, e ora il problema sembra risolto. Con un nuovo modello più scalabile e solo 53 aziende, il batch attuale sembra una passeggiata. Credo che possiamo crescere di 2 o 3 volte prima di incontrare un altro collo di bottiglia.Cambiamenti nei trend delle startupUna conseguen

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "You Weren't Meant to Have a Boss" [Marzo 2008, revisione Luglio 2008].La tecnologia tende a separare ciò che è normale da ciò che è naturale. I nostri corpi non sono progettati per mangiare il cibo che le persone mangiano nei paesi ricchi, o per fare così poca attività fisica. Potrebbe esserci un problema simile nel modo in cui lavoriamo: un lavoro normale potrebbe essere così intellettualmente negativo per noi come la farina bianca o lo zucchero lo sono per il nostro fisico.Ho iniziato a sospettarlo dopo aver speso molti anni a lavorare con i founders di startup. Ad oggi ho lavorato con più di 200 di loro, e ho notato una grande differenza tra quei programmatori che lavorano sulla propria startup e quelli che lavorano per una grazie azienda. Non dico che i founders siano necessariamente più felici - lanciare una startup può essere davvero stressante. Forse, un modo migliore per dirlo, è che sono più felici così come il corpo è più felice durante una lunga corsa che seduto sul divano a mangiare ciambelle.Sebbene siano statisticamente anomali, i founder di startup sembrano lavorare in un modo che è più naturale per gli esseri umani.Sono stato in Africa lo scorso anno e ho visto diversi animali liberi nella natura selvaggia che prima di quel momento avevo visto solo allo zoo. La differenza tra i due contesti era davvero notevole, in particolare per i leoni. I leoni liberi sembrano almeno 10 volte più vivi, sembrano animali diversi. Sospetto che lavorare per sé stessi faccia sentire meglio le persone, esattamente come vivere nella natura selvaggia deve far sentire meglio un predatore di grandi dimensioni come un leone. La vita in uno zoo è più semplice, ma non è la vita per cui sono progettati.AlberiCosa c’è di così innaturale nel lavorare per una grande azienda? La radice del problema è che gli umani non sono stati creati per lavorare in gruppi così grandi.Un’altra cosa che noti quando vedi gli animali in natura è che ogni specie prospera in gruppi di una certa dimensione: un branco di impala può contare fino a 100 adulti, i babbuini forse a 20 e i leoni raramente arrivano a 10. Anche gli esseri umani sembrano progettati per lavorare in gruppo, e ciò che ho letto sui predatori/erbivori si allinea sia con le ricerche sulle organizzazioni sia con la mia esperienza per suggerire quale sia la dimensione ideale: gruppi di 8 persone funzionano bene, 20 iniziano a diventare difficili da gestire e un gruppo di 50 è davvero ingovernabile.Qualsiasi sia il limite massimo, non siamo decisamente fatti per lavorare in gruppi di centinaia. Tuttavia, per ragioni che hanno più a che fare con la tecnologia che con

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Why Nerds are Unpopular" [Febbraio 2003].Alle medie, io e il mio amico Rich abbiamo realizzato una mappa dei tavoli della mensa scolastica in base alla popolarità. Era facile da fare, perché i ragazzi pranzavano solo con altri della stessa popolarità. Li abbiamo classificati da A a E. I tavoli A erano pieni di giocatori di football americano, cheerleader e così via. I tavoli E contenevano i ragazzi con lievi casi di sindrome di Down, quelli che nel linguaggio dell'epoca chiamavamo "ritardati".Sedevamo a un tavolo D, il più basso possibile senza apparire fisicamente diversi. Non eravamo particolarmente sinceri a classificarci come D. Ci sarebbe voluta una bugia deliberata per dire il contrario. Tutti a scuola sapevano esattamente quanto fossero popolari gli altri, compresi noi.Le mie azioni sono gradualmente aumentate durante il liceo. La pubertà è finalmente arrivata; sono diventato un discreto giocatore di calcio; ho fondato un giornale clandestino provocatorio. Quindi ho visto una buona parte del panorama della popolarità.Conosco molte persone che erano secchioni a scuola e tutte raccontano la stessa storia: c'è una forte correlazione tra l'essere intelligenti e l'essere un secchione, e una correlazione inversa ancora più forte tra l'essere un secchione e l'essere popolare. Essere intelligenti sembra renderti impopolare.Perché? Per chi è a scuola adesso, questa potrebbe sembrare una strana domanda da porre. Il semplice fatto è così schiacciante che può sembrare strano immaginare che possa essere in un altro modo. Ma potrebbe. Essere intelligenti non ti rende un emarginato alle elementari. Né ti danneggia nel mondo reale. Né, per quanto ne so, il problema è così grave nella maggior parte degli altri paesi. Ma in una tipica scuola secondaria americana, essere intelligenti rischia di renderti la vita difficile. Perché?La chiave di questo mistero è riformulare leggermente la domanda. Perché i ragazzi intelligenti non si rendono popolari? Se sono così intelligenti, perché non capiscono come funziona la popolarità e battono il sistema, proprio come fanno per i test standardizzati?Un argomento dice che questo sarebbe impossibile, che i ragazzi intelligenti non sono popolari perché gli altri ragazzi li invidiano per la loro intelligenza, e niente di ciò che potrebbero fare potrebbe renderli popolari. Magari. Se gli altri ragazzi delle medie mi invidiavano, hanno fatto un ottimo lavoro nel nasconderlo. E in ogni caso, se essere intelligenti fosse davvero una qualità invidiabile, le ragazze si sarebbero ribellate. I ragazzi che i ragazzi invidiano, piacciono alle ragazze.Nelle scuole che ho f

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "A Fundraising Survival Guide" [Agosto 2008].La raccolta fondi è la seconda parte più difficile dell'avvio di una startup. La parte più difficile è creare qualcosa che la gente vuole: la maggior parte delle startup che falliscono, falliscono perché non l'hanno fatto. Ma la seconda causa di morte è probabilmente la difficoltà a raccogliere fondi. La raccolta fondi è brutale.Uno dei motivi per cui è così brutale è semplicemente la brutalità dei mercati. Chi ha trascorso la maggior parte della propria vita nelle scuole o nelle grandi aziende potrebbe non essere stato esposto a questa realtà. I professori e i capi di solito sentono un certo senso di responsabilità nei vostri confronti; se fate un grande sforzo e fallite, vi daranno tregua. I mercati sono meno indulgenti. Ai clienti non interessa quanto avete lavorato duramente, ma solo che abbiate risolto i loro problemi.Gli investitori valutano le startup come i clienti valutano i prodotti, non come i capi valutano i dipendenti. Se state facendo uno sforzo valoroso e state fallendo, forse investiranno nella vostra prossima startup, ma non in questa.Ma raccogliere denaro dagli investitori è più difficile che vendere ai clienti, perché sono molto pochi. Non c'è nulla di minimamente simile ad un mercato efficiente. È improbabile che ci siano più di 10 investitori interessati; è difficile parlare con molti di più. Quindi, la casualità del comportamento di ogni singolo investitore può avere un impatto notevole.Problema numero 3: gli investitori prendono decisioni a caso. Tutti gli investitori, compresi noi, sono per lo più incompetenti. Dobbiamo costantemente prendere decisioni su cose che non capiamo e il più delle volte ci sbagliamo.Eppure la posta in gioco è alta. Le somme investite dai diversi tipi di investitori variano da cinquemila dollari a cinquanta milioni, ma di solito l'importo sembra sempre elevato indipendentemente dal tipo di investitore. Le decisioni di investimento sono decisioni importanti.Questa combinazione, che consiste nel prendere decisioni importanti su cose che non si capiscono, tende a rendere gli investitori molto diffidenti. I VC sono noti per portare avanti la discussione coi founder senza intenzioni serie. Alcuni dei più spregiudicati lo fanno deliberatamente. Ma anche gli investitori con le migliori intenzioni possono comportarsi in un modo che sembrerebbe folle nella vita di tutti i giorni. Un giorno sono pieni di entusiasmo e sembrano pronti a staccarvi un assegno all'istante; il giorno dopo non rispondono alle vostre telefonate. Non stanno giocando con voi. È solo che non sanno decidersi.Come se non bastasse, questi elementi estremamente fluttuanti

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Bus Ticket Theory of Genius" [Novembre 2019].Tutti sanno che per fare un lavoro straordinario servono sia il talento naturale che la determinazione. Ma c'è un terzo ingrediente che non è così ben compreso: un interesse ossessivo per un particolare argomento.Per spiegare questo punto devo mettere a rischio la mia reputazione con un gruppo di persone, e scelgo i collezionisti di biglietti dell’autobus. Ci sono persone che collezionano vecchi biglietti dell’autobus. Come molti collezionisti, hanno un interesse ossessivo per i dettagli di ciò che collezionano. Riescono a tenere traccia delle distinzioni tra i vari tipi di biglietti in un modo che sarebbe difficile per il resto di noi. Perché non ce ne importa abbastanza. A cosa serve spendere tanto tempo pensando ai vecchi biglietti dell’autobus?Questo ci porta alla seconda caratteristica di questo tipo di ossessione: non ha alcuno scopo. L’amore di un collezionista di biglietti dell’autobus è disinteressato. Non lo fanno per impressionarci o per arricchirsi, ma per il piacere di farlo.Quando guardiamo le vite di chi ha fatto grandi cose, vediamo uno schema costante. Spesso cominciano con un interesse ossessivo da collezionista di biglietti dell’autobus per qualcosa che sarebbe sembrato inutile alla maggior parte dei loro contemporanei. Una delle caratteristiche più sorprendenti del libro di Darwin sulla sua spedizione con il Beagle è la profondità del suo interesse per la storia naturale. La sua curiosità sembra infinita. Lo stesso si può dire di Ramanujan, il matematico che passava ore a calcolare sulla sua lavagna cosa succedeva alle serie.È un errore pensare che stessero "gettando le basi" per le scoperte che avrebbero fatto in seguito. C’è troppa intenzionalità in questa metafora. Come i collezionisti di biglietti dell’autobus, lo facevano perché gli piaceva farlo.Ma c'è una differenza tra Ramanujan e un collezionista di biglietti dell’autobus: le serie contano, i biglietti dell’autobus no.Se dovessi riassumere la ricetta del genio in una sola frase, potrebbe essere questa:avere un’ossessione disinteressata per qualcosa che conta.Non sto forse dimenticando gli altri due ingredienti? Meno di quanto possiate pensare. Un interesse ossessivo per un argomento è sia un indicatore di capacità sia un sostituto della determinazione. A meno che non abbiate una sufficiente attitudine matematica, non troverete interessante una serie. E quando siete ossessivamente interessati a qualcosa, non avete bisogno di molta determinazione: non dovete sforzarvi così tanto quando è la curiosità a trascinarvi.Un interesse ossessivo può pers

Traduzione e lettura in italiano di Federico Cimini dall’essay originale di Paul Graham "How to Do Philosophy" [Settembre 2007].Al liceo decisi che all'università avrei studiato filosofia. Avevo diversi motivi, alcuni più onorevoli di altri. Uno dei meno onorevoli era scioccare le persone. Dove sono cresciuto, l'università era vista come una formazione per il lavoro, quindi studiare filosofia sembrava una cosa molto improduttiva. Un po' come fare dei buchi nei vestiti o mettersi una spilla nell'orecchio, che erano altre forme di impressionante inutilità che stavano diventando di moda.Ma avevo anche dei motivi più onesti. Pensavo che studiare filosofia sarebbe stato una scorciatoia per la saggezza. Tutte le persone laureate in altre materie sarebbero finite con delle conoscenze specifiche. Io avrei imparato la vera natura delle cose.Avevo provato a leggere qualche libro di filosofia. Non quelli recenti; non si trovavano nella biblioteca del liceo. Ma avevo provato a leggere Platone e Aristotele. Dubito che li capissi, ma sembrava che stessero parlando di qualcosa di importante. Credevo che avrei imparato cosa all'università.L'estate prima dell'ultimo anno di liceo feci qualche corso universitario. Imparai molto nel corso di matematica, ma non in quello di filosofia. Eppure, il mio piano di studiarla rimase intatto. Era colpa mia se non avevo imparato nulla. Non avevo letto i libri assegnati con sufficiente attenzione. Avrei dato un'altra possibilità ai Principi della conoscenza umana di Berkeley all'università. Qualcosa di così ammirato e difficile da leggere doveva contenere qualche cosa di valore, se solo si riuscisse a capire cosa.Ventisei anni dopo, ancora non capisco Berkeley. Ho una bella edizione delle sue opere complete. La leggerò mai? Sembra improbabile.La differenza con allora è che adesso capisco perché probabilmente non valga la pena di cercare di capire Berkeley. Ora credo di capire cosa sia andato storto con la filosofia, e come lo potremmo sistemare.ParoleAlla fine sono stato uno studente di filosofia per la maggior parte dell’ università. Non è andata come speravo. Non ho imparato nessuna verità magica per cui tutto il resto erano solo conoscenze specifiche. Ma almeno ora so perché. La filosofia non ha davvero un oggetto di studio come lo hanno la matematica, la storia o la maggior parte degli altri argomenti universitari. Non c'è un nucleo di conoscenza da padroneggiare. Al massimo si può conoscere ciò che diversi filosofi hanno detto sui vari argomenti. Pochi di loro hanno detto cose così corrette che la gente ha dimenticato chi le ha dette.La logica formale è un oggetto di studio. Ho seguito diversi corsi di logica. Non so se ne abbia imparat

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "A Project of One’s Own" [Giugno 2021].Qualche giorno fa, mentre tornavamo a casa da scuola, mio figlio di nove anni mi ha detto che non vedeva l'ora di arrivare per continuare a scrivere la storia su cui stava lavorando. Questa frase mi ha reso felice come poche altre cose che gli ho sentito dire — non solo perché era entusiasta della sua storia, ma perché aveva scoperto questo modo di lavorare. Lavorare su un proprio progetto è diverso dal lavoro ordinario, come pattinare è diverso dal camminare. È più divertente, e anche molto più produttivo.Quanta parte del lavoro straordinario è stata realizzata da persone che stavano "pattinando" in questo senso? Se non tutta, sicuramente una gran parte.C’è qualcosa di speciale nel lavoro su un proprio progetto, non direi esattamente che sei più felice, una parola più corretta sarebbe “eccitata” o “impegnata”. Sei felice quando le cose vanno bene, ma molto spesso non è così. Quando sto scrivendo un saggio, la maggior parte delle volte sono preoccupato e perplesso: preoccupato che il saggio venga male, e perplesso perché sto cercando un'idea che non riesco a vedere con sufficiente chiarezza. Sarò capace di metterla nero su bianco con parole mie? Alla fine di solito ci riesco, se ci metto un po’ di tempo, ma non ne sono mai sicuro perché i primi tentativi spesso falliscono.Ci sono momenti di felicità quando le cose funzionano, ma non durano a lungo perché subito dopo si passa al problema successivo. Perché farlo allora? Perché, per le persone a cui piace lavorare in questo modo, nient'altro sembra così tanto giusto per loro stessi. È come sentirsi un animale nel suo habitat naturale, facendo ciò per cui si è nati — non sempre felici, forse, ma svegli e vivi.Molti bambini sperimentano l’eccitazione di lavorare su un proprio progetto. La parte difficile è far sì che questa coincida con il lavoro che si svolge da adulti, e le nostre consuetudini lo rendono ancora più difficile. Consideriamo "il gioco" e gli "hobbies" come qualcosa di qualitativamente diversi dal "lavoro". Non è chiaro a un bambino che costruisce una casa sull'albero che esista un percorso diretto (anche se lungo) da quella casetta sull’albero all'architettura o all'ingegneria. E invece di mostrargli questo percorso, lo nascondiamo, trattando implicitamente ciò che fanno i bambini come qualcosa di diverso dal lavoro reale.Invece di dire ai bambini che le loro case sugli alberi possono essere parte del percorso verso il lavoro che faranno da adulti, gli diciamo che il percorso passa dalla scuola. Purtroppo, però, il lavoro scolastico tende ad essere molto diverso dal lavorare su progetti propri. Di solito non è

Traduzione e letture in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Origins of Wokeness" [Gennaio 2025].[Nota di Elena: Wokeness è un termine nato negli Stati Uniti per indicare la consapevolezza riguardo a ingiustizie sociali, razzismo e disuguaglianze. Deriva da "woke," che in inglese significa "sveglio" o "consapevole”. Nato con un accezione positiva legata alla giustizia sociale, ha poi acquisito una connotazione critica, usato per descrivere un atteggiamento percepito come eccessivamente politicamente corretto o moralmente superiore. Oggi riflette sia l'attenzione verso temi sociali sia le tensioni culturali legate a identità e libertà di espressione.]La parole “moralista”/”bacchettone” (”prig” in inglese) oggi non è così comune, ma se si guarda alla sua definizione vi suonerà familiare. La definizione data da Google non è male:Una persona moralista che si comporta come se fosse superiore agli altri.Questo significato della parola nasce nel 18esimo secolo e la sua età è un indizio importante: mostra che sebbene il wokeness sia un fenomeno relativamente recente, è un esempio di un fenomeno molto più antico.C'è un certo tipo di persona attratta da una forma superficiale e rigorosa di purezza morale, che dimostra la propria virtù attaccando chiunque infranga le regole. Ogni società include queste persone. L'unica cosa che cambia sono le regole che fanno rispettare. Nell’Inghilterra vittoriana era la virtù cristiana. Nella Russia di Stalin era il marxismo-leninismo ortodosso. Per i woke, è la giustizia sociale.Quindi se volete comprendere la wokeness, la domanda da porsi non è perché le persone si comportino in questo modo. Ogni tipo di società ha i moralisti al suo interno.La domanda da porsi è perché i nostri moralisti sono prigionieri di queste idee, in questo momento. E per rispondere a questa domanda dobbiamo chiederci quando e dove è iniziata la wokeness.La risposta alla prima domanda è negli ‘80. La Wokeness è una seconda ondata, più aggressiva, di correttezza politica iniziata alla fine degli anni ‘80, morta nei tardi ‘90 e successivamente tornata con prepotenza all’inizio del 2010, raggiungendo infine l’apice dopo le rivolte del 2020.Questo non era il significato originale di woke, ma oggi è usato raramente nel senso originale. Oggi l’accezione peggiorativa è quella dominante. Che cosa significa? Mi è stato chiesto spesso di definire sia la wokeness sia il concetto di “politicamente corretto” da persone che pensano siano etichette senza significato, quindi lo farò. Entrambe hanno la stessa definizione:Un’attenzione aggressiva e ostentata alla giustizia sociale.</p

Traduzione e lettura in italiano di Alessandro Lombardo dall’essay originale di Paul Graham "When To Do What You Love" [Settembre 2024].C'è un certo dibattito sul fatto che sia una buona idea "seguire la propria passione". In realtà, la domanda non ha una risposta semplice, dipende. A volte dovreste farlo, a volte no, ma il confine tra il momento in cui ha senso farlo e quello in cui non ha senso, è piuttosto complicato. L'unico modo per dare una risposta generale è esplorarlo meglio.Quando si parla di questo argomento, c'è sempre un confronto implicito con un'alternativa. Se tutte le condizioni fossero uguali, perché non vorreste lavorare su ciò che più vi appassiona? Il fatto stesso di porre la domanda implica che non tutte le condizioni siano equilibrate e che dobbiate scegliere tra seguire i vostri interessi o puntare su altro, come la paga ad esempio.E infatti, se il vostro obiettivo principale è guadagnare denaro, di solito non vi potete permettere di lavorare su ciò che vi interessa di più. Le persone vi pagano per fare ciò che vogliono loro, non per ciò che volete voi. Ma c'è un'ovvia eccezione: quando voi e loro volete la stessa cosa. Per esempio, se voi amate il calcio e siete abbastanza bravi, potete essere pagati molto per giocarlo.Ovviamente, le probabilità sono contro di voi in un caso come il calcio, perché tante altre persone hanno la vostra stessa passione. Questo non significa che non dovreste provarci. Dipende da quanto talento avete e da quanto duramente siete disposti a lavorare.Le probabilità aumentano quando avete gusti insoliti: quando vi piace qualcosa che paga bene e che poche altre persone amano. Per esempio, è chiaro che Bill Gates avesse una vera e propria passione per la gestione di un'azienda tech. Non amava solo programmare, come fanno in molti. Amava scrivere del codice per i suoi clienti. Questa è una passione molto particolare, ma se la avete, potete guadagnare molto coltivandola.Ci sono persone che trovano affascinante il mondo del denaro, non per semplice avidità, ma perché vedono opportunità ovunque. Notano subito quando qualcosa è sottovalutato e non resistono all'idea di approfittarne. Per loro è come risolvere un enigma.C'è un'eccezione così sorprendente da stravolgere tutti i consigli dati finora. Se volete fare davvero tanti soldi — centinaia di milioni o addirittura miliardi — allora lavorare su ciò che vi appassiona può essere un'ottima strategia. Non tanto per la motivazione extra che ne deriva, ma perché il modo migliore per accumulare grandi fortune è avviare una startup, e seguire i propri interessi è spesso il modo più naturale per trovare idee di business.Molte delle startup più grandi sono nate come semplici progetti che i fondatori portavano avanti

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "A Student's Guide to Startups" [Ottobre 2006].[Questo saggio è tratto da un intervento al MIT.]Fino a poco tempo fa, gli studenti diplomati avevano due opzioni principali: trovare un lavoro o andare al college. Credo, tuttavia, che presto ci sarà una terza alternativa sempre più comune: lanciare una startup. Ma quanto diffuso potrà diventare questo fenomeno?Sono convinto che la scelta più comune rimarrà iniziare a lavorare, ma lanciare una startup potrebbe diventare altrettanto popolare quanto proseguire con gli studi universitari.Alla fine degli anni '90, alcuni miei colleghi professori si lamentavano perché non riuscivano ad attirare i diplomati: tutti andavano a lavorare per una startup. Non mi sorprenderebbe se questo scenario si ripetesse, con una differenza: questa volta, molti non andranno a lavorare per altri, ma avvieranno la propria impresa.Gli studenti più ambiziosi potrebbero chiedersi: perché aspettare fino alla laurea? Perché non lanciare una startup già mentre si è al college? E a pensarci bene, perché andare al college quando si può avviare una startup?Un anno e mezzo fa, ho tenuto un discorso in cui sottolineavo che l'età media dei fondatori di Yahoo, Google e Microsoft era di 24 anni. Se i laureati possono avviare una startup, perché non potrebbero farlo gli studenti?Sono contento di averlo posto come una domanda, perché adesso posso dire che non era solo una retorica. All'epoca non capivo perché ci dovesse essere un limite minimo di età per fondare una startup. Laurearsi è un cambiamento burocratico e sociale, non fisiologico. Alcuni studenti universitari sono competenti quanto molti laureati, quindi perché non potrebbero lanciare una startup?Ora mi rendo conto che c'è una differenza importante: la laurea segna la fine di una grande scusa per fallire. Quando sei uno studente, le persone ti considerano principalmente uno studente, anche se durante l'estate lavori su un progetto imprenditoriale. Ma una volta laureato, se inizi a lavorare come programmatore, sarai immediatamente percepito come tale.Il problema di lanciare una startup durante gli studi è che offre una scappatoia: se la tua impresa fallisce, potrai sempre dire che era solo un progetto estivo e tornare a scuola in autunno senza che nessuno ti consideri un fallito.Se invece avvii la tua startup dopo il diploma, quella sarà considerata il tuo vero lavoro, e le aspettative cambieranno radicalmente.Per quasi tutti l’opinione di un compagno è la più potente motivazione di tutte - ancora più potente persino dell'obiettivo nominale dei founder: diventare ricchi. Dopo circa un mese dall'inizio

Traduzione in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "The Other Half of "Artists Ship" [Novembre 2008].Una delle differenze tra grandi aziende e le startup è che le grandi aziende tendenzialmente hanno sviluppato procedure per proteggersi dagli errori. Una startup cammina come un bambino, sbattendo contro le cose e cadendo continuamente. Una grande azienda è più consapevole.L'accumulo graduale di controlli in un'organizzazione è una sorta di apprendimento, basato sui disastri accaduti all'azienda o ad altre simili. Dopo aver assegnato un contratto a un fornitore che va in bancarotta e non riesce a consegnare, ad esempio, un'azienda potrebbe richiedere a tutti i fornitori di dimostrare di essere solvibili prima di presentare offerte.Quando le aziende crescono, immancabilmente ottengono più controlli di questo tipo, sia in risposta ai disastri subiti, sia (probabilmente più spesso) assumendo persone da aziende più grandi che portano con sé abitudini di protezione contro nuovi tipi di disastri.È naturale che le organizzazioni imparino dagli errori. Il problema è che chi propone nuovi controlli non considera quasi mai che il controllo stesso ha un costo.Ogni controllo ha un costo. Per esempio, consideriamo il caso di far verificare ai fornitori la loro solvibilità. Sicuri si tratti semplicemente di prudenza? In realtà potrebbe avere costi sostanziali. C'è ovviamente il costo diretto in termini di tempo delle persone che, da entrambe le parti, forniscono e controllano le prove della solvibilità del fornitore. Ma i veri costi sono quelli di cui non si sente mai parlare: l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma che non partecipa alla gara d'appalto perché non può fare lo sforzo di farsi verificare. Oppure l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma non raggiunge la soglia di solvibilità, che ovviamente è stata fissata al massimo, perché non c'è alcun costo apparente per aumentarla.Ogni volta che qualcuno in un'organizzazione propone di aggiungere un nuovo controllo, dovrebbe spiegare non solo il beneficio, ma anche il costo. Indipendentemente dal pessimo lavoro di analisi, questo metacontrollo ricorderebbe a tutti che deve esserci un costo e li spingerebbe a cercarlo.Se le aziende iniziassero a farlo, troverebbero delle sorprese. Joel Spolsky ha recentemente parlato a Y Combinator della vendita di software ai clienti aziendali. Ha detto che nella maggior parte delle aziende i software che costano fino a circa 1.000 dollari possono essere acquistati dai singoli manager senza ulteriori approvazioni. Al di sopra di questa soglia, gli acquisti di software solitamente devono essere approvati da un comitato. Ma la gestione di questo processo era così costosa per i venditori di software che non ave

Traduzione e lettura in italiano di Federico Cimini dall’essay originale di Paul Graham "Earnestness” [Dicembre 2020].Io e Jessica abbiamo delle parole che hanno un significato speciale quando parliamo di startup. Il più grande complimento che possiamo fare ad un imprenditore è di descriverlo come “sincero”. Questo non è di per sé una garanzia di successo. Si può essere sinceri ma poco capaci. Ma quando gli imprenditori sono sia “formidabili” (un’altra delle nostre parole) che “sinceri”, sono molto vicini ad essere infermabili.La sincerità suona come una virtù noiosa, quasi vittoriana. Che la gente della Silicon Valley possa interessarsene pare quasi un anacronismo. Perché è così importante?Quando chiamate qualcuno sincero, state facendo un’ affermazione sulla sua motivazione. Significa che sta facendo qualcosa per le ragioni giuste, e che ce la sta mettendo tutta. Se immaginiamo la motivazione come un vettore, significa che sia la direzione che la forza sono quelle giuste. Ovviamente, le due sono correlate: quando le persone fanno qualcosa per le ragioni giuste, lo fanno con passione.La ragione per cui la motivazione è così importante nella Silicon Valley è che molte persone hanno quella sbagliata. Aprire una startup di successo ti rende ricco e famoso. Quindi molte persone lo fanno per queste ragioni. E invece? Invece dovrebbero interessarsi al problema di per sé. Questa è la radice della sincerità.Ed è anche il tratto distintivo di ogni nerd. Infatti, quando le persone si descrivono come “nerd dix”, intendono che sono interessate a x di per sé, e non perché sia di moda, o per i vantaggi che possono trarne. Stanno dicendo che gli importa così tanto di x che sono disposti a sacrificare l’essere “cool” per esso.Un interesse genuino in qualcosa dà una forte motivazione – per alcune persone, la motivazione più forte di tutte. Che è ciò che Jessica ed io cerchiamo negli imprenditori. Ma nonostantequesto sia un punto di forza, può anche essere un punto di debolezza. Avere a cuore qualcosa ti limita. Gli onesti non riescono facilmente a rispondere a tono alle prese in giro, né a mettere su una fredda facciata di nihil admirari. Ci tengono troppo. Sono destinati ad essere quelli seri. Questo comporta un vero svantaggio nell’ adolescenza, quando le battute hanno spesso la meglio. Ma diventa un vantaggio più tardi.Oggi, l’idea che i ragazzi che erano dei nerd al liceo diventino poi i capi dei ragazzi più “cool” è comunemente accettata. Ma le persone faticano a capire perché questo accada. Non è solo perché i nerd sono più intelligenti, ma anche perché sono più sinceri. Quando i problemi diventano più difficili di quelli finti che ti danno al liceo, averli a cuori inizia ad essere importante.É se

Traduzione e lettura in italiano di Andrea Campari dall’essay originale di Paul Graham "How to Present to Investors" [Agosto 2006].Tra qualche giorno ci sarà il Demo Day, il giorno in cui le startup in cui abbiamo investito quest’estate si presenteranno agli investitori. In Y Combinator investiamo in startup due volte l’anno, a gennaio e a giugno. Dieci settimane dopo invitiamo tutti gli investitori nel nostro network per mostrare loro che cosa sono riuscite a fare fino ad oggi.Dieci settimane non sono tante. La startup media non riesce a portare abbastanza risultati da mostrare dopo così poco tempo. Ma la startup media fallisce. Quando guardate a quelle che sono sopravvissute e sono riuscite a costruire grandi cose, scoprirete che molte di loro hanno iniziato dopo che qualcuno ha costruito un prototipo in una settimana o due di lavoro no stop. Le startup sono un’eccezione alla regola che chi va piano va sano e lontano.(Sembra che troppi soldi siano dannosi per le startup tanto quanto il troppo tempo, quindi non diamo loro neanche troppo capitale).Una settimana prima del Demo Day organizziamo un “giorno di prova” chiamato Rehearsal Day. Negli altri nostri eventi di Y Combinator accettiamo ospiti esterni, ma non nel giorno di prova. Nessuno oltre ai founder può assistere quel giorno.Le presentazioni del giorno di prova sono spesso imprecise. Ma ce lo aspettiamo. Cerchiamo di selezionare founders bravi a costruire qualcosa, non a presentare. Alcuni sono appena usciti dal college, o lo stanno ancora frequentando, e non hanno mai parlato ad un gruppo di persone che non conoscono.Cerchiamo di concentrarci sulle basi. Al Demo Day ogni startup ha solo 10 minuti, per questo li incoraggiamo a concentrarsi su solo due obiettivi: 1) spiegare cosa stanno facendo, e 2) spiegare perché gli utenti lo vogliono.Potrebbe sembrare facile, ma non lo è affatto quando gli speakers non hanno esperienza nel presentare, e devono spiegare cose tecniche ad un pubblico che è prevalentemente non tecnico.Il problema si ripresenta quando le startup devono presentare agli investitori: da un lato ci sono persone pessime a spiegare, dall’altro persone pessime a capire. In realtà ogni startup di successo, come per esempio Google, ad un certo punto ha pitchato a degli investitori che non hanno capito la loro idea e li hanno scartati. Era perché i founders erano pessimi a presentare, o era perché gli investitori erano ottusi? Quasi sempre è entrambi.Durante l’ultimo giorno di prova, noi quattro partner di Y Combinator ci siamo ritrovati a ripetere molte delle cose dette negli ultimi due. Allora abbiamo deciso di raccogliere tutti i consigli su come presentare agli investitori. La maggior parte delle startup affronta sfide simili, per q

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Don't Talk to Corp Dev” [Gennaio 2015].Il Corporate Development, noto anche come “corp dev”, è il reparto all'interno delle aziende che si occupa di acquisire altre imprese. Se state parlando con qualcuno di corp dev, è per questo motivo, che ve ne rendiate conto o meno.Di solito, parlare con corp dev è un errore, a meno che (a) non vogliate vendere la vostra azienda immediatamente e (b) siate sufficientemente sicuri di ricevere un'offerta a un prezzo accettabile. In pratica, questo significa che le startup dovrebbero parlare con corp dev solo quando stanno andando molto bene o molto male.Se le cose vanno molto male, ovvero se la vostra azienda è prossima al fallimento, tanto vale parlarne, perché non avete nulla da perdere. Se invece le cose stanno andando molto bene, potete permettervi di parlare con loro, perché entrambi sapete che il prezzo dovrà essere elevato, e se mostrano anche il minimo segno di farvi perdere tempo, sarete abbastanza sicuri di voi da mandarli via senza esitazioni.Il pericolo riguarda le aziende che si trovano nel mezzo. In particolare, le giovani imprese che stanno crescendo rapidamente ma non lo stanno facendo da abbastanza tempo per essere diventate grandi. Per una startup promettente con meno di un anno di attività, di solito è un errore anche solo considerare di parlare con corp dev.Eppure, è un errore che i founders commettono costantemente. Quando qualcuno di corp dev chiede un incontro, i founders si dicono che dovrebbero almeno scoprire cosa vogliono. Inoltre, non vogliono rischiare di offendere una Big Company rifiutando un incontro.Beh, lasciate che vi dica cosa vogliono. Vogliono parlare di comprare la vostra azienda. È esattamente questo il significato del titolo "corp dev". Quindi, prima di accettare un incontro con qualcuno del team di corp dev, chiedetevi: "Vogliamo vendere l'azienda in questo momento?"Se la risposta è no, dite loro: "Ci dispiace, ma in questo momento siamo concentrati sulla crescita dell'azienda." Non si offenderanno. E di certo nemmeno i founders della Big Company si offenderanno. Anzi, probabilmente vi rispetteranno di più. Ricorderete loro se stessi. Anche loro non hanno venduto, ed è per questo che ora sono in grado di acquistare altre aziende.Non sto dicendo che non dovreste mai vendere. Sto dicendo che dovreste essere chiari con voi stessi sul fatto di voler vendere o meno e non farvi trascinare da manipolazioni o pensieri illusori a tentare di vendere prima di quanto fareste altrimenti.La maggior parte dei founders contattati dal team di corp dev sa già cosa significa. Eppure, anche quando sanno cosa f

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "How to Convince Investors" [Agosto 2013].Quando le persone si fanno male sollevando oggetti pesanti, di solito accade perché cercano di sollevarli con la schiena. Il modo giusto di sollevare oggetti pesanti è lasciare che siano le gambe a fare il lavoro. I fondatori inesperti commettono lo stesso errore cercando di convincere gli investitori. Cercano di convincerli con il loro pitch. La maggior parte farebbe meglio a lasciare che sia la loro startup a fare il lavoro — inizialmente comprendendo perché vale la pena investire nella loro startup, poi semplicemente spiegando bene ciò agli investitori.Gli investitori cercano startup che avranno un grande successo. Ma non è semplice come sembra. Nelle startup, come in molti altri ambiti, la distribuzione dei risultati segue una legge di potenza, e nelle startup la curva è incredibilmente ripida. I grandi successi sono così grandi da fare ombra al resto. E poiché ce ne sono solo una manciata ogni anno (l'opinione comune è che siano 15), gli investitori trattano il "grande successo" come se fosse binario. La maggior parte è interessata a voi se sembrate avere una possibilità, per quanto piccola, di essere uno dei 15 grandi successi, altrimenti no.(Ci sono una manciata di Angel che sarebbero interessati a una startup con un'alta probabilità di avere un successo moderato. Ma anche gli Angel Investor amano i grandi successi.)Come si fa a dare l'impressione di essere uno di quei grandi successi? Hai bisogno di tre cose: fondatori formidabili, un mercato promettente e (di solito) qualche evidenza di successo già ottenuto.FormidabiliL'ingrediente più importante sono i fondatori formidabili. La maggior parte degli investitori decide nei primi minuti se sembrate dei vincenti o dei perdenti, e una volta che la loro opinione è fissata è difficile cambiarla. Ogni startup ha motivi sia per investirci che per non investirci. Se gli investitori pensano che tu sia un vincente, si concentreranno sui motivi per investire, altrimenti sui motivi per non farlo. Ad esempio, potrebbe trattarsi di un mercato ricco, ma con un ciclo di vendita lento. Se gli investitori sono impressionati da voi come fondatori, diranno che vogliono investire perché è un mercato ricco, altrimenti diranno che non possono investire a causa del ciclo di vendita lento.Non stanno necessariamente cercando di sviarvi. La maggior parte degli investitori non ha davvero chiaro il motivo per cui le startup gli piacciono o non gli piacciono. Se sembrate vincenti, la vostra idea piacerà di più. Ma non siate troppo compiaciuti di questa loro debolezza, perché ce l'avete anche voi; ce l'hanno quasi tutti.Naturalmente, le idee

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Writes and Write-Nots" [Ottobre 2024].Di solito sono riluttante a fare previsioni sulla tecnologia, ma su questa mi sento abbastanza sicuro: tra qualche decennio, non ci saranno molte persone capaci di scrivere.Una delle cose più strane che impari se sei uno scrittore è quante persone abbiano difficoltà a scrivere. Così come i medici sanno quanti pazienti sono preoccupati per un neo, chi è bravo a configurare computer sa quante persone non lo sono e allo stesso modo gli scrittori sanno quanti hanno bisogno di aiuto per scrivere.Il motivo per cui tante persone hanno problemi a scrivere è che è fondamentalmente difficile: per scrivere bene bisogna pensare in modo chiaro, e pensare in modo chiaro è difficile.Eppure, scrivere permea molti lavori, e più prestigioso è il lavoro, più si tende a richiedere la scrittura.Queste due potenti forze opposte - l'aspettativa diffusa di scrivere e la difficoltà intrinseca di farlo - creano una pressione enorme, è per questo che si scopre saltuariamente che eminenti professori sono ricorso al plagio. La cosa che mi colpisce di più in questi casi è la banalità dei furti. Ciò che rubano è solitamente il testo più scontato e banale — il tipo di contenuto che chiunque, anche solo mediamente bravo a scrivere, potrebbe produrre senza alcuno sforzo. Questo significa che non sono nemmeno mediamente bravi a scrivere.Fino a poco tempo fa, non esisteva una via d’uscita comoda per la pressione generata da queste forze opposte. Si poteva pagare qualcuno per scrivere al proprio posto, come fece JFK, o plagiare come fece Martin Luther King, ma se non potevi comprare o rubare parole, dovevi scriverle tu stesso.Di conseguenza, quasi tutti quelli che dovevano scrivere erano costretti a imparare come farlo. Non più.L’AI ha spalancato le porte di questo mondo e la pressione di saper scrivere si è quasi completamente dissipata, dato che ora puoi far scrivere l’AI al posto tuo sia a scuola sia a lavoro.Il risultato sarà un mondo diviso tra chi scrive e chi non scrive. Ci saranno ancora persone capaci di scrivere - a qualcuno di noi piace - ma la via di mezzo tra chi sa scrivere bene e chi non sa scrivere affatto scomparirà. Invece di avere buoni scrittori, scrittori mediocri e persone incapaci di scrivere, ci saranno solo buoni scrittori e persone che non sanno scrivere.È davvero così negativo? Non è forse comune che certe competenze scompaiano quando la tecnologia le rende obsolete? Ormai non sono molti i fabbri rimasti e non sembra essere un problema.Sì, è terribile. La ragione è qualcosa che ho già accennato prima: scrivere equivale a pensare. Infatti, c’è u

Traduzione in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Hacker's Guide to Investors" [Aprile 2007].(Questo saggio è tratto da un keynote tenutosi a Stanford in occasione del summit ASES 2007)Il mondo degli investitori è uno sconosciuto per la maggior parte degli hacker - in parte perché gli investitori sono molto diversi dagli hacker, in parte perché tendono ad operare in segreto. Ho avuto a che fare con questo mondo per diversi anni, sia come founder sia come investitore, e ancora non lo capisco completamente.In questo saggio stilerò una lista delle cose più sorprendenti che ho imparato sugli investitori. Alcune delle quali ho appreso solo nell’ultimo anno.Insegnare agli hacker come relazionarsi con gli investitori è probabilmente la seconda cosa più importante che facciamo in Y Combinator. La cosa più importante per la startup è creare qualcosa di buono, ma questo lo sanno tutti. La cosa più pericolosa degli investitori è che gli hacker non sono consapevoli di quanto poco sappiano su questo strano mondo.1. Gli investitori sono ciò che formano un hub per startupCirca un anno fa ho provato a capire cosa vi serve per riprodurre la Silicon Valley. Ho deciso che gli ingredienti critici sono i ricchi e i nerd - ossia gli investitori e i founders. Le persone sono tutto ciò che vi serve per creare una tecnologia, e tutte le altre persone si muoveranno.Se dovessi restringere il campo, direi che gli investitori sono il fattore limitante. Non perché essi contribuiscano maggiormente alle startup, ma semplicemente perché sono meno disposti a spostarsi. Sono ricchi. Non si trasferiranno ad Albuquerque solo perché ci sono alcuni hacker su cui possono investire. Al contrario, gli hacker si sposteranno nella Bay Area per trovare investitori.2. I Business Angels sono fondamentaliCi sono diversi tipi di investitori. Le due categorie principali sono i business angels e i Venture Capital: i VC investono soldi di altre persone, i business angels investono i propri soldi.Anche se meno conosciuti, i business angel sono probabilmente l’ingrediente fondamentale per creare la silicon valley. La maggior parte delle aziende in cui investono i VC non sarebbero mai arrivate così lontano se i business angel non avessero investito per primi. I Venture Capital affermano che tra la metà e i tre quarti delle aziende che raccolgo round di serie A hanno già ricevuto qualche investimento esterno.I business angel sono disposti a finanziare progetti più rischiosi rispetto ai venture capital. Inoltre, offrono consigli preziosi, poiché (a differenza dei VC) molti di loro sono stati founder di startup.La storia di Google mostra il

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What I’ve Learned from Hacker News" [Febbraio 2009].Hacker News ha compiuto due anni la scorsa settimana. Inizialmente avrebbe dovuto essere un progetto parallelo - un’applicazione per affinare Arc e un luogo in cui i founders presenti e futuri di Y Combinator potessero scambiarsi notizie. È cresciuto più di quanto mi aspettassi e ha richiesto l’impiego di molto più tempo del previsto, ma non me ne pento, perché ho imparato tantissimo lavorandoci.CrescitaQuando lo abbiamo lanciato, nel Febbraio del 2007, il traffico nei giorni feriali era di circa 1.600 utenti unici. Da allora, è cresciuto fino a 22.000 utenti giornalieri. Questo tasso di crescita è un po’ più alto di quanto avrei voluto. Mi piacerebbe che il sito crescesse, perché un sito che non cresce, anche lentamente, probabilmente è morto. Ma non vorrei che crescesse esplosivamente quanto Digg o Reddit, principalmente perché ciò indebolirebbe il carattere del sito, ma anche perché non voglio passare tutto il mio tempo a gestirne la scalabilità.Ricordiamoci che l’idea iniziale dietro Hacker News (HN) era quella di testare un nuovo linguaggio di programmazione, in particolare uno focalizzato sulla sperimentazione del design del linguaggio, piuttosto che sulle sue performance. Ogni volta che il sito rallenta, mi tiro su il morale ripetendomi la celebre frase di McIlroy e Bentley:La chiave delle performance è l’eleganza, non i battaglioni di casi speciali.A quel punto, mi focalizzo per cercare il collo di bottiglia che posso rimuovere con il minor numero di modifiche al codice. Finora sono riuscito a stare al passo, nel senso che, nonostante una crescita di 14x, le performance sono rimaste costantemente mediocri. Non so ancora quale sarà il prossimo passo, ma penserò sicuramente a qualcosa.Questo è il mio approccio al sito in generale. Hacker News è un esperimento ed è un’esperimento in un ambito nato solo recentemente. Siti di questo tipo hanno solo pochi anni di vita e più in generale, le conversazioni online hanno solo pochi decenni. Quindi è probabile che abbiamo scoperto solo una frazione di ciò che scopriremo alla fine.Per questo sono così ottimista riguardo Hacker News. Quando una tecnologia è così giovane di solito le soluzioni esistenti sono pessime; questo significa che è possibile fare molto meglio di così, ovvero che molti problemi che oggi ci sembra irrisolvibili in realtà non lo sono. Compreso, spero, il problema che ha afflitto tante community in passato: essere rovinate dalla crescita.Diluizione e indebolimentoGli utenti si sono preoccupati di questo sin da quando il sito era onlin

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Make Pittsburgh a Startup Hub" [Aprile 2016].Questo testo è ripreso da una conferenza che ho scritto per l’evento chiamato Opt412 a Pittsburgh. Molto di ciò che dirò si applica anche ad altre città, ma non tutto, perché come dico nella conferenza Pittsburgh ha alcuni vantaggi importanti rispetto alla maggior parte dei potenziali hub per startup.)Cosa servirebbe per trasformare Pittsburgh in un hub per startup come la Silicon Valley? Conosco abbastanza bene Pittsburgh, perché ci sono cresciuto, a Monroeville. E conosco bene anche la Silicon Valley, perché è qui che vivo ora. Si potrebbe creare un ecosistema di startup di quel tipo a Pittsburgh?Quando ho accettato di parlare qui, non pensavo di poter tenere un discorso molto ottimista. Pensavo di parlare di cosa potrebbe fare Pittsburgh per diventare un hub per startup, molto in forma congiuntiva. Invece parlerò di cosa può fare Pittsburgh.Quello che ha cambiato la mia opinione è stato un articolo che ho letto, in un luogo insospettabile: la sezione gastronomica del New York Times. Il titolo era "Il boom gastronomico di Pittsburgh guidato dai giovani”. Per la maggior parte delle persone, potrebbe non essere nemmeno interessante, tanto meno qualcosa di collegato alle startup; per me è stato elettrizzante leggere quel titolo. Non credo che potrei sceglierne uno più promettente neanche se ci provassi e quando ho letto l'articolo, mi sono entusiasmato ancora di più. Diceva: "le persone di età compresa tra 25 e 29 anni oggi rappresentano il 7,6% di tutti i residenti, rispetto al 7% di circa un decennio fa. "Wow” - ho pensato - “Pittsburgh potrebbe essere la prossima Portland, potrebbe diventare il posto cool dove tutti i ventenni vogliono andare a vivere”.Quando sono arrivato qui un paio di giorni fa, ho potuto sentire la differenza. Ho vissuto qui dal 1968 al 1984. Non me ne rendevo conto all'epoca, ma durante tutto quel periodo la città stava precipitando: oltre alla fuga verso i sobborghi che è avvenuta ovunque, le industrie dell'acciaio e del nucleare stavano entrambe collassando. Certo, le cose oggi sono diverse, non si tratta solo del fatto che il centro città sembra molto più prospero: c'è un'energia che non c'era quando ero bambino.Quando ero bambino, questo era un posto da cui i giovani se ne andavano. Oggi è un posto che li attrae.Cosa c'entra questo con le startup?Le startup sono composte da persone la cui età media rientra proprio nella fascia 25-29.Ho visto quanto sia potente per una città avere queste persone. Cinque anni fa hanno spostato il centro di gravità della Silicon Valley dalla penisola a San Franc

Traduzione in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "The Best Essay" [Marzo 2024]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole iniziano a pensare di dover parlare agli studenti riguardo le startup. Questo è ciò che io penso debbano dirgli.)Nonostante il titolo, questo non vuole essere il saggio definitivo. Il mio obiettivo con questo è capire come sarebbe fatto il saggio definitivo.Sarebbe ben scritto, ma si può scrivere bene su qualsiasi argomento. Ciò che lo rende speciale sarebbe il tema che tratta.Ovviamente alcuni argomenti sarebbero migliori di altri. Probabilmente non riguarderebbe i colori dei rossetti di quest'anno. Ma non si tratterebbe nemmeno di discorsi vaporosi su temi elevati. Un buon saggio deve essere sorprendente. Deve dire alle persone qualcosa che non sanno già.Il miglior saggio dovrebbe essere sull'argomento più importante di cui si possa dire qualcosa di sorprendente alle persone.Questo può sembrare ovvio, ma ha alcune conseguenze inaspettate. Una è che la scienza entra in scena come un elefante che entra in una barca a remi. Per esempio, Darwin ha descritto per la prima volta l'idea della selezione naturale in un saggio scritto nel 1844. Parlate di un argomento importante su cui potreste dire alla gente qualcosa di sorprendente. Se questo è il test di un grande saggio, questo era sicuramente il migliore scritto nel 1844. E in effetti, il miglior saggio possibile in un dato momento sarebbe di solito quello che descrive la più importante scoperta scientifica o tecnologica fatta.Un'altra conseguenza inaspettata: quando ho iniziato a scrivere questo articolo, immaginavo che il miglior saggio sarebbe stato abbastanza atemporale, cioè che il miglior saggio che si potesse scrivere nel 1844 sarebbe stato più o meno lo stesso di quello che si potrebbe scrivere oggi. Ma in realtà sembra essere vero il contrario. Potrebbe essere vero che il miglior dipinto sarebbe senza tempo in questo senso. Ma non sarebbe impressionante scrivere un saggio che introduce la selezione naturale oggi. Il miglior saggio oggi sarebbe quello che descrive una grande scoperta di cui non siamo ancora a conoscenza.Se la domanda su come scrivere il miglior saggio possibile si riduce alla domanda su come fare grandi scoperte, allora ho iniziato con la domanda sbagliata. Forse questo esercizio dimostra che non dovremmo perdere tempo a scrivere saggi, ma concentrarci a fare scoperte in un ambito specifico. Tuttavia a me interessano i saggi e ciò che si può fare

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What Microsoft Is This the Altair Basic Of?" [Febbraio 2015].Uno degli esercizi più preziosi che si possano fare per capire le startup è quello di guardare alle aziende di maggior successo e spiegare perché non erano così scarse come sembravano al momento del lancio. Perché all'inizio sembravano praticamente tutte pessime. Non solo piccole, ma anche mediocri. Non solo il primo passo verso una grande montagna. Ma piuttosto il primo passo dentro una palude.Un interprete Basic per l'Altair? Come potrebbe mai diventare un'azienda gigantesca? Persone che dormono su materassini in appartamenti di sconosciuti? Un sito web per studenti universitari che si stalkerano l'un l'altro? Un piccolo e timido computer a scheda singola per hobbisti che usava un televisore come monitor? Un nuovo motore di ricerca, quando ce n'erano già una decina e tutti cercavano di dare meno importanza alla ricerca? Queste idee non sembravano solo piccole. Sembravano sbagliate. Erano il tipo di idee che non solo si potevano ignorare, ma addirittura ridicolizzare.Spesso i fondatori stessi non sapevano perché le loro idee fossero promettenti. Erano attratti da queste idee per istinto, perché vivevano nel futuro e sentivano che mancava qualcosa. Ma non avrebbero saputo spiegare a parole come i loro brutti anatroccoli sarebbero diventati grandi e bellissimi cigni.Il primo impulso della maggior parte delle persone, quando sente parlare di una nuova idea di startup che sembra scadente, è quello di prenderla in giro. Anche molte persone che dovrebbero sapere che non è il caso di farlo.Quando mi imbatto in una startup con un'idea che suona zoppicante, mi chiedo: “Di quale Microsoft questa è l'Altair Basic?”. Ora è diventato un rompicapo, e l'onere di risolverlo spetta a me. A volte non riesco a trovare una risposta, soprattutto quando l'idea è campata per aria. Ma è notevole quanto spesso la risposta ci sia. Spesso è una risposta che i fondatori stessi non avevano ancora visto.È interessante notare che a volte le risposte sono molteplici. Qualche giorno fa ho parlato con una startup che potrebbe svilupparsi in tre diverse Microsoft. Probabilmente le dimensioni varierebbero di ordini di grandezza. Ma non si può mai prevedere quanto sarà grande una Microsoft, quindi in casi come questo incoraggio i fondatori a seguire la strada che li entusiasma di più. Il loro istinto li ha portati fin qui. Perché fermarsi ora? This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Billionaires Build" [Dicembre 2020].Mentre stavo decidendo su cosa scrivere, sono rimasto sorpreso nel constatare che due contributi distinti che avevo in mente di scrivere erano in realtà la stessa cosa.Il primo riguarda come superare il colloquio con Y Combinator. Sono state scritte così tante sciocchezze su questo argomento che da anni volevo scrivere qualcosa che dicesse la verità ai founder.Il secondo riguarda qualcosa che i politici a volte dicono - che l'unico modo per diventare miliardari è sfruttare le persone - e perché è sbagliato.Continuate a leggere e imparerete entrambe le cose contemporaneamente.So che i politici si sbagliano perché il mio compito era quello di prevedere quali persone sarebbero diventate miliardarie. Credo di poter dire in tutta sincerità di saperne quanto gli altri su come farlo. Se la chiave per diventare miliardari - la caratteristica che li contraddistingue - fosse quella di sfruttare le persone, allora io, in qualità di scout professionista di miliardari, me ne sarei sicuramente reso conto e avrei cercato persone che fossero brave a farlo, proprio come uno scout della NFL cerca la velocità nei wide receiver.Ma l'attitudine a sfruttare le persone non è affatto ciò che Y Combinator cerca. Anzi, è l'opposto di quello che cerca. Vi dirò cosa cerca spiegandovi come convincere Y Combinator a finanziarvi, e potrete vederlo da soli.Ciò che YC cerca, soprattutto, sono founder che capiscano un gruppo di utenti e che siano in grado di creare ciò che vogliono. Questo aspetto è così importante che è il motto di YC: "Fate qualcosa che la gente vuole".Una grande azienda può in qualche modo imporre prodotti inadeguati a clienti riluttanti, ma una startup non ha il potere di farlo. Una startup deve guadagnarsi la sopravvivenza, realizzando prodotti che siano realmente graditi ai clienti. Altrimenti non decollerà mai.È qui che le cose si fanno difficili, sia per voi come founder che per i partner di YC che cercano di decidere se finanziarvi. In un'economia di mercato, è difficile produrre qualcosa che la gente vuole e che non ha già. Questo è il bello delle economie di mercato. Se altre persone conoscessero questa esigenza e fossero in grado di soddisfarla, lo farebbero già e non ci sarebbe spazio per la vostra startup.Ciò significa che la conversazione durante il colloquio con YC dovrà riguardare qualcosa di nuovo: o un nuovo bisogno, o un nuovo modo di soddisfarlo. E non solo nuovo, ma anche incerto. Se fosse certo che l'esigenza esiste e che siete in grado di soddisfarla, questa certezza si rifletterebbe in un fatturato elevato e in rapida crescita, e non sareste alla ricerca di fondi per

Traduzione e lettura in italiano di Luigi Pederzani dall’essay originale di Paul Graham "Founder Mode" [Settembre 2024].La scorsa settimana, in occasione di un evento di YC, Brian Chesky ha tenuto un discorso che tutti i presenti ricorderanno. La maggior parte dei fondatori con cui ho parlato in seguito ha detto che è stato il migliore che abbiano mai sentito. Ron Conway, per la prima volta in vita sua, ha dimenticato di prendere appunti. Non cercherò di ricrearlo qui. Voglio invece parlare di una domanda che ha sollevato.Il tema del discorso di Brian era che il senso comune su come gestire le aziende più grandi è sbagliato. Man mano che Airbnb cresceva, persone ben intenzionate gli consigliavano di gestire l'azienda in un certo modo perché potesse scalare. Il loro consiglio potrebbe essere ottimisticamente riassunto come “Assumi persone valide e dai loro lo spazio per fare il proprio lavoro”. Seguì questo consiglio e i risultati furono disastrosi. Ha quindi dovuto trovare un modo migliore per conto suo, e lo ha fatto in parte studiando il modo in cui Steve Jobs dirigeva Apple. Finora sembra funzionare. Il flusso di cassa disponibile di Airbnb è ora tra i migliori della Silicon Valley.Tra il pubblico di questo evento c'erano molti dei fondatori di maggior successo che abbiamo finanziato, e uno dopo l'altro hanno detto che era successa loro la stessa cosa. Hanno ricevuto gli stessi consigli su come gestire le loro aziende durante la crescita, ma invece di aiutarle, le hanno danneggiate.Perché tutti dicevano a questi fondatori la cosa sbagliata? Questo era il grande mistero per me. E dopo averci rimuginato su per un po', ho capito la risposta: quello che veniva detto loro era come gestire un'azienda che non avevi fondato - come gestire un'azienda se sei solo un manager professionista. Ma questo modus operandi è talmente poco efficace che per i fondatori sembra proprio non funzionare. Ci sono cose che i founder possono fare e che i manager non possono fare, e non farle sembra sbagliato ai founder, perché è così.Di fatto, ci sono due modi diversi di gestire un'azienda: modalità founder e modalità manager. Finora la maggior parte delle persone, anche nella Silicon Valley, ha implicitamente supposto che scalare una startup significasse passare alla modalità manager. Ma possiamo dedurre l'esistenza di un'altra modalità dallo smarrimento dei fondatori che hanno provato a farlo, e dal successo dei loro tentativi di uscirne.Per quanto ne so, non esistono libri specificamente dedicati alla modalità founder. Le scuole di business non sanno che esiste. Tutto ciò che abbiamo finora sono gli esperimenti di singoli fondatori che stanno scoprendo questa modalità da soli. Ma ora che sappiamo cosa stiamo cercando, possiamo andare a cer

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Startups in 13 Sentences" [Febbraio 2009]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Una cosa che dico sempre alle startup è un principio che ho imparato Paul Buchheit: è meglio rendere davvero felici poche persone che cercare di rendere a malapena soddisfatta un sacco di gente. Di recente l'ho ripetuto a un giornalista, dicendo che se potessi dire solo dieci cose ad una startup, questa sarebbe una di quelle. Poi mi sono chiesto: quale sarebbero le altre 9?Quando ho fatto la lista ne sono venute fuori 13:1. Trovate dei buoni co-founderPer una startup, i co-fondatori sono come i quartieri per il settore dell’immobiliare: potete cambiare tutto di una casa, tranne dove si trova. In una startup puoi cambiare facilmente l’idea, ma cambiare il team di fondatori è molto difficile. Il successo di una startup è praticamente sempre dipendente dai suoi fondatori.2. Lanciate in frettaLa ragione per lanciare velocemente non è tanto perché è cruciale portare il vostro prodotto sul mercato presto, ma perché non avrete davvero iniziato a lavorarci finché non l’avrete lanciato. Lanciarlo vi insegna cosa avreste dovuto costruire. Fino a quando non lo sapete, state perdendo tempo. Quindi il valore principale di ciò che lanciate è che è un pretesto per coinvolgere gli utenti.3. Fate evolvere l'ideaÈ l'altra faccia del lanciare in fretta: lanciate in fretta e continuate a iterare, poi ripetete più volte. Fare startup come se si trattasse di realizzare una qualche brillante idea iniziale è un errore enorme. Come nello scrivere saggi, la maggior parte dell'idea viene nel processo.4. Conoscete i vostri utentiSi può rappresentare la ricchezza creata da una startup con un rettangolo dove un lato è il numero degli utenti e l'altro è quanto questa migliori la loro vite. La seconda dimensione è quella su cui avete il maggior controllo. Ed effettivamente, la crescita della prima dimensione è data da quanto farete bene sulla seconda. È come nella scienza, dove la parte difficile non è rispondere domande, ma farle: Nel mondo delle startup la parte difficile è capire che cosa manchi agli utenti. Meglio li conoscete, meglio riuscirete a capire di cosa si tratti. Questo è il motivo per cui molte startup che hanno successo realizzano qualcosa di cui avevano bisogno i fondatori stessi.5. Meglio pochi che vi amano che molti che vi vogliono solo un po’ beneL’ideale sarebbe avere un sacco di utenti che vi amano, ma non potete sperare di riuscirci al primo colpo.

Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd" si ferma per qualche settimana, ci risentiamo a settembre 👋Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Reddits" [Marzo 2024].Ho conosciuto i ragazzi di Reddit prima ancora di fondare Y Combinator. Anzi, loro sono stati uno dei motivi per cui l'abbiamo avviato.YC è nato da un discorso che ho tenuto alla Harvard Computer Society (il club di informatica dell’università) su come avviare una startup. Tutti gli altri presenti erano probabilmente del posto, ma Steve e Alexis sono venuti in treno dall'Università della Virginia, dove erano all'ultimo anno. Dato che avevano fatto tanta strada, ho accettato di incontrarli per un caffè. Mi hanno parlato dell'idea di startup che in seguito avremmo finanziato: un modo per ordinare fast food con il cellulare.Questo accadeva prima degli smartphone. Avrebbero dovuto stringere accordi con le compagnie telefoniche e le catene di fast food solo per lanciarlo. Quindi non sarebbe stato possibile. Ancora oggi, 19 anni dopo, non esiste. Ma sono rimasto colpito dalle loro teste e dalla loro energia. In effetti ero così colpito da loro e da alcune delle altre persone che avevo incontrato a quella conferenza che decisi di avviare un'iniziativa per finanziarli. Qualche giorno dopo dissi a Steve e Alexis che stavamo per fondare Y Combinator e li incoraggiai a candidarsi.In quel primo gruppo non avevamo modo di identificare i candidati, così abbiamo inventato dei soprannomi per loro. I ragazzi di Reddit li chiamavamo i "muffin del cibo dal cellulare”. "Muffin" è un termine affettuoso che Jessica usa per riferirsi a cani di piccola taglia e bambini piccoli. Questo vi dà un'idea del tipo di impressione che Steve e Alexis facessero a quei tempi. Avevano lo sguardo smarrito dei pulcini appena nati.La loro idea, però, era pessima. E siccome allora pensavamo di finanziare idee, piuttosto che founder, non li abbiamo accettati. Ma ci sentivamo in colpa. Jessica si sentiva male per aver rifiutato i suoi muffin. E a me sembrava sbagliato rifiutarci di investire sulle persone che ci avevano ispirato a fondare YC.Non credo che il senso della parola "pivot" in ambito startup fosse ancora stato inventato, ma volevamo finanziare Steve e Alexis, quindi siccome la loro idea era pessima, avrebbero dovuto lavorare su qualcos'altro. E io sapevo cosa. A quei tempi c'era un sito chiamato Delicious dove si potevano salvare i link. C’era una pagina chiamata del.icio.us/popular che elencava i link più salvati, e la gente usava questa pagina come un Reddit ante litteram. Lo sapevo perché gran parte del traffico verso il mio sito proveniva da lì. Bisognava creare qualcosa di simile a del.icio.us/popular, ma pensato per con

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Fashionable Problems" [Dicembre 2019]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Vedo ripetere lo stesso pattern in diversi campi: anche se molti lavorano duramente in uno specifico ambito, solo poche delle possibilità esistenti vengono esplorate, perché tutti lavorano su cose simili.Anche le persone più sveglie e con più immaginazione sono incredibilmente conservatrici quando si tratta di scegliere su cosa lavorare. Gente che non si sognerebbe mai di seguire le mode, si ritrova a lavorare su problemi che vanno di moda.Se desiderate lavorare su questioni poco di moda, i luoghi migliori in cui guardare sono i settori in cui le persone pensano di aver già scoperto tutto: la saggistica, Lisp, il venture capital - potrete trovare dei pattern in questi ambiti. Se riuscite a scoprire un nuovo approccio in un ambito di grandi dimensioni, ma che sembra essere già stato esplorato, il valore di ciò che scoprirete potrà essere moltiplicato in funzione di quanto sarà grande questo campo.Il modo migliore per evitare di lavorare sugli stessi temi su cui lavorano tutti è probabilmente amare profondamente ciò che state facendo. Solo in questo modo continuerete a lavorarci anche quando farete lo stesso errore di tutti: pensare che sia qualcosa di troppo marginale per essere rilevante. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Right Kind of Stubborn" [Luglio 2024]Le persone di successo tendono a essere persistenti. Spesso le nuove idee non funzionano all'inizio, ma non si lasciano scoraggiare. Continuano a provare e alla fine trovano qualcosa che funziona.La mera testardaggine, invece, è una ricetta per il fallimento. Le persone testarde sono particolarmente fastidiose. Non ascoltano. Continuano a sbattere la testa contro il muro senza ottenere nulla.Ma c'è una reale differenza tra questi due casi? Le persone persistenti e quelle testarde si comportano effettivamente in modo diverso? Oppure stanno facendo la stessa cosa e noi le etichettiamo in seguito come persistenti o testarde, a seconda che si rivelino giuste o meno?Se questa è l'unica differenza, allora non c'è nulla da imparare dalla distinzione. Dire a qualcuno di essere persistente piuttosto che testardo significherebbe solo dirgli di avere ragione piuttosto che torto, e questo lo sa già. Se invece la persistenza e la testardaggine sono effettivamente comportamenti diversi, varrebbe la pena di analizzarne le differenze per imparare a distinguerli.Ho parlato con molte persone determinate, e mi sembra che si tratti di comportamenti diversi. Mi è capitato spesso di uscire da una conversazione pensando: "Wow, quel tipo è persistente" o in altri casi "Cavoli, quello è proprio testardo", e non credo che mi stessi riferendo solo al fatto che avessero ragione o meno. In parte, magari, ma non del tutto.C'è qualcosa di fastidioso nella testardaggine che non è semplicemente dovuto al fatto che possano avere torto. È che non vogliono ascoltare. E questo non vale per tutte le persone determinate. Non riesco a pensare a qualcuno più determinato dei fratelli Collison, e quando gli si fa notare un problema, non solo ascoltano, ma ascoltano con un'intensità quasi predatoria. C'è un buco sul fondo della loro barca? Probabilmente no, ma se c'è, vogliono sapere tutto di questo buco.È la stessa cosa per la maggior parte delle persone di successo. Il momento in cui si impegnano di più è quando non si è d'accordo con loro. Invece i testardi non hanno interesse ad ascoltarvi. Quando si evidenziano i problemi, i loro occhi si svuotano e le loro risposte sembrano quelle di ideologi che parlano di questioni teoriche.Il motivo per cui il persistente e il testardo sembrano simili è che sono entrambi difficili da fermare. Ma sono difficili da fermare in senso diverso. I persistenti sono come barche i cui motori non possono essere spenti. I testardi sono come barche a cui non si può girare il timone.Nei casi peggiori sono indistinguibili: quando c'è un solo modo per risolvere un problema, e l'

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "High Resolution Fundraising" [Settembre 2010].Il motivo per cui le startup utilizzano sempre più convertible notes negli angel round è che consentono di chiudere i round più velocemente. Rendendo più facile per le startup offrire condizioni diverse a investitori diversi, le aiutano a superare la sorta di stallo che si verifica quando gli investitori aspettano tutti di vedere chi altro investirà.Una delle cose che influenza di più l'opinione degli investitori su una startup è l'opinione di altri investitori. Sono davvero pochi quelli che decidono da soli. Qualsiasi founder di startup può dirvi che la domanda più frequente che si sente rivolgere dagli investitori non riguarda i fondatori o il prodotto, ma "chi altro sta investendo?".Questo tende a produrre situazioni di stallo. La raccolta di un priced round vecchio stile può durare settimane, perché tutti gli angel rimangono alla finestra in attesa che gli altri si impegnino, come i concorrenti di uno sprint in bicicletta che pedalano deliberatamente lentamente all'inizio per poter seguire chi parte in velocità per primo.Le convertible notes consentono alle startup di superare queste situazioni di stallo, premiando gli investitori disposti a muoversi per primi con valutazioni (effettivamente) più basse. Che si meritano perché si assumono più rischi. È molto più sicuro investire in una startup in cui Ron Conway ha già investito; chi viene dopo di lui è giusto che paghi un prezzo più alto.Il motivo per cui le convertible notes consentono una maggiore flessibilità sulla valutazione è che i cap non sono valutazioni effettive e le note sono economiche e facili da realizzare. È quindi possibile effettuare una raccolta ad alta precisione: se si vuole, si può avere una nota separata con un cap massimo diverso per ogni investitore.Il cap non deve necessariamente aumentare in modo lineare. Una startup potrebbe anche offrire un cap migliore agli investitori che pensa possano aiutarla maggiormente. Il punto è semplicemente che investitori diversi, sia per l'aiuto che offrono sia per la loro disponibilità a impegnarsi, hanno un valore diverso per le startup, e le loro condizioni di investimento dovrebbero rifletterlo.Condizioni diverse per investitori diversi è chiaramente la strada del futuro. I mercati si evolvono sempre verso una maggiore granularità. Potrebbe non essere necessario utilizzare le convertible note per farlo. Con termini standardizzati sufficientemente leggeri per l'equity (e con alcuni cambiamenti nelle aspettative degli investitori e degli avvocati sui round di equity) si potrebbe fare la stessa cos

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Crazy New Ideas" [Maggio 2021]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.C'è un tipo di opinione che avrei paura di esprimere in pubblico: se qualcuno, che so essere sia una persona esperta in un dato campo, sia una persona ragionevole, proponesse un’idea che sembra assurda, avrei grande difficoltà a dire dell’idea di questa persona “non funzionerà mai”.Chiunque abbia studiato la storia delle idee, ed in particolare la storia della scienza, sa bene che le grandi cose iniziano così: qualcuno propone idea che sembra folle, maggior parte delle persone lo ignora, e poi, piano piano, inizia ad affermarsi nel mondo.E la maggior parte delle idee insensate sono effettivamente pessime e possono essere scartate in quanto tali. Ma non quando queste vengono proposte da persone esperte in un campo. Se chi propone l’idea è una persona ragionevole, questi saprà bene quanto possa suonare assurda, e tuttavia la propone. Questo suggerisce che sanno qualcosa che tu non sai. E se hanno una profonda competenza nel settore, probabilmente è proprio da lì che deriva.Idee del genere non solo non sono da scartare, ma è anche estremamente probabile che siano interessanti. Quando una persona qualsiasi propone un'idea assurda, il fatto che sia assurda è una prova della loro incompetenza. Ma quando a farlo è una persona esperta e ragionevole, la situazione si ribalta. È una sorta di mercato efficiente: di solito le idee più folli, se sono giuste, avranno effetti maggiori. Quindi, se puoi eliminare la teoria che la persona che propone un'idea apparentemente inverosimile sia incompetente, la sua inverosimiglianza passa dall'essere una prova che è noiosa a essere una prova che è interessante..Non è detto che queste idee funzionino. Ma non è necessario che lo facciano. Devono solo essere scommesse sufficientemente buone, con un valore atteso sufficientemente alto. E credo che in media sia così. Credo che se si scommettesse sull'intero insieme di idee poco plausibili proposte da ragionevoli esperti del settore, si finirebbe in netto vantaggio.E il problema è che tutti sono troppo conservativi. So che si utilizza troppo spesso la parola “paradigma”, ma in questo caso è quella giusta: tutti quanti siamo troppo legati ai paradigmi attuali. Anche chi ha nuove idee tende a non crederci all'inizio. Il che significa che nel momento in cui ne parlano in pubblico, queste sono già state selezionate attraverso un filtro molto stretto.La risposta più sensata a un'idea del genere non è quella di fare commenti, ma di porre domande, perché qui c'è un vero e proprio enigma. Perché una persona

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Superlinear Returns" [Ottobre 2023].Una delle cose più importanti che non avevo capito del mondo quando ero bambino è il grado di superlinearità dei rendimenti.Insegnanti e allenatori ci dicevano implicitamente che i rendimenti erano lineari. "Si ottiene", ho sentito dire migliaia di volte, "in base a quanto si mette". Avevano buone intenzioni, ma questo è raramente vero. Se il vostro prodotto è buono solo la metà di quello del vostro concorrente, non avrete la metà dei clienti. Avrete zero clienti e fallirete.È ovviamente vero che nel mondo degli affari i rendimenti sono superlineari. Alcuni pensano che questo sia un difetto del capitalismo e che se cambiassimo le regole smetterebbe di essere vero. Ma i rendimenti superlineari sono una caratteristica del mondo, non un risultato delle regole che abbiamo inventato. Vediamo lo stesso schema nella fama, nel potere, nelle vittorie militari, nella conoscenza e persino nel progresso dell'umanità. In tutti questi casi, i ricchi diventano più ricchi.Non si può capire il mondo senza comprendere il concetto di rendimento superlineare. E se siete ambiziosi dovete assolutamente farlo, perché questa sarà la vostra onda da cavalcare.Può sembrare che esistano molte situazioni diverse con rendimenti superlineari, ma per quanto ne so si riducono a due cause fondamentali: la crescita esponenziale e le soglie.Il caso più ovvio di rendimento superlineare è quando si lavora su qualcosa che cresce in modo esponenziale. Ad esempio, la coltivazione di colture batteriche. Quando crescono, crescono in modo esponenziale. Ma sono difficili da coltivare. Il che significa che la differenza di risultato tra chi è abile e chi non lo è, è molto grande.Anche le startup possono crescere in modo esponenziale, e anche in questo caso vediamo lo stesso schema. Alcune riescono a raggiungere tassi di crescita elevati. La maggior parte non ci riesce. E di conseguenza si ottengono risultati qualitativamente diversi: le aziende con tassi di crescita elevati tendono ad avere valutazioni molto alte, mentre quelle con tassi di crescita inferiori potrebbero non sopravvivere.Y Combinator incoraggia i founder a concentrarsi sul tasso di crescita piuttosto che sui numeri assoluti. Ciò impedisce loro di scoraggiarsi all'inizio, quando i numeri assoluti sono ancora bassi. Inoltre, li aiuta a decidere su cosa concentrarsi: si può usare il tasso di crescita come bussola per capire come far evolvere l'azienda. Ma il vantaggio principale è che concentrandosi sul tasso di crescita si tende a ottenere qualcosa che cresce in modo esponenziale.YC non dice esplicitamente ai fondatori che con il tasso di crescita "si ottie

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Founder Control" [Dicembre 2010].Un founder su cui abbiamo investito sta parlando con dei VC e mi ha chiesto quanto sia comune che i fondatori di una startup mantengano il controllo del consiglio di amministrazione dopo un round di Series A. Ha detto che i VC gli hanno detto che questo non accade quasi mai.Dieci anni fa questo era vero. In passato, raramente i fondatori mantenevano il controllo del consiglio di amministrazione dopo il Series A. Il consiglio di amministrazione tradizionale del Series A era composto da due founder, due VC e un membro indipendente. In tempi più recenti, la composizione è spesso un founder, un VC e un indipendente. In entrambi i casi i fondatori perdono la maggioranza.Ma non sempre. Mark Zuckerberg ha mantenuto il controllo del consiglio di amministrazione di Facebook durante il Series A e lo mantiene ancora oggi. Anche Mark Pincus ha mantenuto il controllo di Zynga. Ma si tratta di casi anomali? Quanto è comune che i fondatori mantengano il controllo dopo un Series A? Ho sentito parlare di diversi casi tra le aziende che abbiamo finanziato, ma non ero sicuro di quanti fossero, quindi ho inviato un'e-mail alla lista ycfounders (tutti i founder finanziati da YC).Le risposte mi hanno sorpreso. In una dozzina di aziende che abbiamo finanziato, i fondatori avevano ancora la maggioranza dei posti nel consiglio di amministrazione dopo il Series A.Mi sembra che siamo a un punto di svolta. Molti VC si comportano ancora come se il mantenimento del controllo del consiglio di amministrazione da parte dei fondatori dopo il Series A fosse fuori dal comune. Molti di loro cercano di farti sentire in colpa se lo chiedi, come se fossi un novellino o un maniaco del controllo per aver voluto una cosa del genere. Ma i founder che ho sentito non sono né novellini né maniaci del controllo. O se lo sono, sono, come Mark Zuckerberg, il tipo di novellini e maniaci del controllo che i VC dovrebbero cercare di finanziare di più.Il mantenimento del controllo da parte dei fondatori dopo il Series A è quindi una cosa che accade. E, salvo catastrofi finanziarie, credo che nel prossimo anno diventerà la norma.Il controllo di una società è una questione più complicata della maggioranza dei voti nelle riunioni del consiglio di amministrazione. Gli investitori di solito ottengono il veto su alcune decisioni importanti, come la vendita dell'azienda, indipendentemente dal numero di posti in consiglio. Inoltre, i voti del consiglio di amministrazione sono raramente divisi. Le decisioni vengono prese nella discussione che precede il voto, non nel voto stesso, che di solito è unanime. Ma se l'opinione è divisa in queste discussioni, la pa

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Snapshot: Viaweb, June 1998" [Gennaio 2012].Poche ore prima dell'annuncio dell'acquisizione di Yahoo, nel giugno 1998, ho scattato un'istantanea del sito di Viaweb. Ho pensato che un giorno sarebbe stato interessante guardarlo.La prima cosa che si nota è quanto siano piccole le pagine. Nel 1998 gli schermi erano molto più piccoli. Se ricordo bene, la nostra prima pagina si adattava alle dimensioni della finestra che si usava allora.I browser di allora (Internet Explorer 6 sarebbe stato lanciato tre anni dopo) avevano pochi caratteri e non erano antialias (ndt: una tecnologia che rende i bordi dei caratteri e delle immagini più lisci e meno frastagliati). Se si volevano creare pagine dall'aspetto gradevole, bisognava rendere il testo visualizzato come immagini.Potreste notare una certa somiglianza tra i loghi di Viaweb e Y Combinator. L'abbiamo fatto per scherzo quando abbiamo fondato YC. Considerando quanto sia elementare un cerchio rosso, quando abbiamo avviato Viaweb mi è sembrato sorprendente che poche altre aziende ne utilizzassero uno come logo. Un po' più tardi ho capito perché.Nella pagina dell'azienda noterete un misterioso individuo chiamato John McArtyem. Robert Morris (alias Rtm) era così avverso alla pubblicità dopo il Worm che non voleva che il suo nome comparisse sul sito. Sono riuscito a fargli accettare un compromesso: potevamo usare la sua biografia ma non il suo nome. Da allora si è un po' rilassato su questo punto.Trevor si è laureato all'incirca nello stesso periodo in cui si è conclusa l'acquisizione, quindi nel giro di 4 giorni è passato da studente squattrinato a dottore di ricerca milionario. Il culmine della mia carriera di redattore di comunicati stampa fu quello che celebrava la sua laurea, illustrato con un disegno che avevo fatto di lui durante una riunione.(Trevor appare anche come Trevino Bagwell nel nostro elenco di web designer che i commercianti possono assumere per creare negozi p

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Submarine" [Aprile 2005].Il New York Times scrive: "I completi riconquistano il mondo del business". Perché vi suona familiare? Forse perché i completi avevano già riconquistato il mondo del business anche lo scorso febbraio, a settembre 2004, giugno 2004, marzo 2004, settembre 2003, novembre 2002, aprile 2002 e febbraio 2002.Perché i media continuano a raccontare che i completi sono tornati di moda? Perché glielo dicono le società di PR. Una delle cose più sorprendenti che ho scoperto durante la mia breve carriera imprenditoriale è stata l'esistenza dell'industria delle pubbliche relazioni, che si nasconde come un enorme e silenzioso sottomarino sotto le notizie. Delle storie che si leggono sui media tradizionali e che non riguardano la politica, i crimini o i disastri, più della metà probabilmente proviene da società di PR.Lo so perché ho passato anni a cercare di ottenere questi "successi di stampa". La nostra startup spendeva l'intero budget di marketing per le pubbliche relazioni: in un periodo in cui costruivamo da soli i nostri computer per risparmiare, pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese. E ne valeva la pena. Le pubbliche relazioni sono l'equivalente della SEO, l'ottimizzazione dei contenuti per apparire più in alto nei motori di ricerca; invece di acquistare annunci, che i lettori ignorano, ci si fa inserire direttamente nelle storie.La nostra società di PR era una delle migliori del settore. In 18 mesi sono riusciti a farci pubblicare in oltre 60 pubblicazioni diverse. E non eravamo gli unici per cui facevano grandi cose. Nel 1997 ricevetti una telefonata da un altro founder d

Traduzione e lettura in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "How to Start Google" [Marzo 2024].(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole pensano di dover iniziare a parlare agli studenti di startup. Questo è ciò che penso dovrebbero dire loro).La maggior parte di voi probabilmente pensa che, una volta usciti nel cosiddetto mondo reale, alla fine dovrete trovare un qualche tipo di lavoro. Non è così, e oggi vi parlerò di un trucco che potete usare per evitare di dovervi trovare un lavoro.Il trucco consiste nell'avviare una propria azienda. Non si tratta di un trucco per evitare il lavoro, perché se avviate la vostra azienda lavorerete più duramente di quanto fareste se aveste un lavoro normale. Ma eviterete molte delle cose fastidiose che comporta un lavoro, tra cui un capo che vi dice cosa fare.È più eccitante lavorare a un progetto proprio che a quello di qualcun altro. E si può anche diventare molto più ricchi. Anzi, questo è il modo standard per diventare molto ricchi. Se guardate gli elenchi delle persone più ricche del mondo che ogni tanto vengono pubblicati dalla stampa, quasi tutti lo hanno fatto fondando le proprie aziende.Avviare un'azienda in proprio può significare qualsiasi cosa, dall’aprire un negozio di barbiere al fondare Google. Io sono qui per parlare di un estremo di questo spettro. Vi dirò come avviare Google.Le aziende all'estremità Google dello spettro sono chiamate startup quando sono giovani. Il motivo per cui le conosco è che io e mia moglie Jessica abbiamo dato vita a una cosa chiamata Y Combinator, che è una fabbrica di startup. Dal 2005 Y Combinator ha finanziato oltre 4.000 startup. Quindi sappiamo esattamente cosa serve per avviare una startup, perché abbiamo aiutato le persone a farlo negli ultimi 19 anni.Potreste aver pensato che stessi scherzando quando ho detto che vi avrei mostrato come avviare Google. Forse starete pensando: “Come potremmo noi avviare Google?". Ma è proprio quello che pensavano le persone che hanno avviato Google prima di farlo. Se aveste detto a Larry Page e Sergey Brin, i fondatori di Google, che l'azienda che stavano per avviare sarebbe valsa un giorno più di mille miliardi di dollari, la loro testa sarebbe esplosa.Tutto ciò che si può sapere quando si inizia a lavorare su una startup è che sembra valga la pena perseguirla. Non si può sapere se diventerà un'azienda che vale miliardi o se fallirà. Quindi, quando dico che vi dirò come avviare Google, intendo dire che vi dirò come arrivare al punto di avviare un'azienda che abbi

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "6,631,372" [Marzo 2006]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Con mia grande sorpresa, un paio di giorni fa ho scoperto che mi è stato concesso un brevetto. Era stato concesso nel 2003, ma nessuno me l’ha mai detto. Continuerei a non saperne nulla, se non fosse che qualche mese fa, mentre ero in visita a Yahoo, ho re-incontrato per caso un pezzo grosso che conoscevo da quando lavoravo lì alla fine degli anni ‘90. Mi ha riparlato di Revenue Loop, una roba a cui stavamo lavorando in Viaweb quando fummo acquisiti da Yahoo.Fondamentalmente, l’idea era quella di organizzare i risultati di ricerca non in base a quanto fossero rilevanti da un punto di vista testuale (al tempo i motori di ricerca funzionavano così) e nemmeno nell’ordine del valore di bid pagato all’asta dall’inserzionista (come faceva Orverture), ma in funzione del bid moltiplicato per il numero di transazioni generate. Questo è ciò che normalmente si fa per le ricerche legate ad un prodotto, ed infatti, per questo motivo, una delle caratteristiche della nostra soluzione prevede proprio il riconoscimento delle ricerche di shopping.Se i risultati di una ricerca vengono ordinati solo in base al bid, i risultati della ricerca possono risultare inutili, perché i risultati più in cima possono essere dominati dai siti che hanno puntato di più. Ma se organizzate i risultati in funzione del valore di bid moltiplicato per il numero di transazioni otterrete una migliore misura della rilevanza dei risultati. Quale indicazione migliore della soddisfazione di un risultato di ricerca di qualcuno che ha visitato un sito e c’ha comprato sopra qualcosa?Ovviamente, l’algoritmo è anche progettato per massimizzare in modo automatico i profitti del motore di ricerca.Tutti oggi utilizzano questo approccio, ma pochi lo facevano nel 1998. Nel 1998, tutti si concentravano sulla vendita di banner pubblicitari. Noi non ne avevamo idea, quindi ci esaltammo quando individuammo quello che sembrava il modo ottimale per effettuare le ricerche di shopping.Quando Yahoo stava valutando se acquisirci, incontrammo a New York Jerry Yang. Mi rendo conto solo adesso che per lui questo non doveva essere altro che una di quelle riunioni in cui incontri un’azienda che hai già deciso di acquisire giusto per assicurarti se sono dei tipi a posto. Il nostro compito non doveva essere altro che fare due chiacchiere e mostrarci gente sveglia e ragionevole. Dev’essere rimasto sconcertato quando mi alzai alla lavagna e mi lanciai in una presentazione della nostra nuova, esaltante tecnologia.Anche

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Bradley's Ghost" [Novembre 2004].Si stanno scrivendo molti articoli sulle ragioni per cui Kerry ha perso. Qui voglio esaminare una questione ancora più specifica: perché gli exit poll erano così sbagliati?In Ohio, dove alla fine Kerry ha perso 49-51, gli exit poll lo davano vincente 52-48. E non si è trattato solo di un errore casuale. In ogni swing state (stato dove il voto è in bilico) hanno sovrastimato i voti per Kerry. In Florida, che alla fine Bush ha vinto 52-47, gli exit poll avevano previsto un pareggio.(Questi non sono numeri dati all’inizio. Si riferiscono alla mezzanotte della costa est, molto dopo la chiusura dei seggi in Ohio e in Florida. Eppure, nel pomeriggio successivo, i numeri degli exit poll online corrispondevano ai risultati. L'unico modo in cui posso immaginare che questo possa accadere è che i responsabili degli exit poll abbiano modificato i risultati dopo aver visto i voti effettivi. Ma questo è un altro discorso).Cosa è successo? La fonte del problema potrebbe essere una variante dell'Effetto Bradley. Questo termine è stato inventato dopo che Tom Bradley, Sindaco di colore della città di Los Angeles, ha perso le elezioni per la carica di governatore della California nonostante un ampio vantaggio nei sondaggi. A quanto pare gli elettori avevano paura di dire che avevano intenzione di votare contro di lui, per timore che le loro motivazioni venissero (forse giustamente) messe in dubbio.Sembra probabile che quest'anno sia accaduto qualcosa di simile negli exit poll. In teoria, gli exit poll dovrebbero essere molto accurati. Non si chiede alle persone cosa hanno intenzione di fare. Si chiede loro cosa hanno appena fatto.Come si può incorrere in errori facendo questa domanda? Perché alcune persone non rispondono. Per ottenere un campione veramente casuale, i sondaggisti chiedono, ad esempio, a una persona su 20 che esce dal seggio elettorale per chi ha votato. Ma non tutti vogliono rispondere. E i sondaggisti non possono semplicemente ignorare coloro che non vogliono rispondere, altrimenti il loro campione non è più casuale. Quindi, da quello che ho capito, annotano l'età, la razza e il genere della persona e in base a questo provano a ipotizzare per chi abbia votato.Questo funziona finché non c'è una correlazione tra il candidato per cui si è votato e quanto si sia disposti ad ammettere in pubblico che si è votato per quel candidato. Ma quest'anno potrebbe esserci stata questa correlazione. Può darsi che un numero significativo di coloro che hanno votato per Bush non volessero dirlo.Perché no? Perché la gente negli Stati Uniti è più conservatrice di quanto sia disposta ad ammettere. I valori

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What We Look for in Founders" [Ottobre 2010].1. DeterminazioneQuesta si è rivelata la qualità più importante per i founder di una startup. Quando abbiamo fondato Y Combinator pensavamo che la qualità più importante fosse l'intelligenza. Questo è un mito che si è creato in Silicon Valley. O meglio: certamente non si vuole che i founder siano stupidi. Ma finché si sta sopra una certa soglia di intelligenza, ciò che conta di più è la determinazione. Si incontreranno molti ostacoli. Non si può essere il tipo di persona che si demoralizza facilmente.Bill Clerico e Rich Aberman di WePay sono un buon esempio. Lavorano su una startup fintech, il che significa trattative infinite con aziende grandi e burocratiche. Quando si avvia una startup che deve vendere alle grandi aziende, spesso si ha la sensazione che stiano cercando di ignorarti. Ma quando Bill Clerico inizia a chiamarti, ti conviene fare quello che ti sta chiedendo, perché non mollerà l’osso.2. FlessibilitàTuttavia, non sto parlando di quel tipo di determinazione che si intende con frasi come "non rinunciare ai tuoi sogni". Il mondo delle startup è così imprevedibile che è necessario essere in grado di modificare i propri sogni al volo. La migliore metafora che ho trovato per la combinazione di determinazione e flessibilità di cui avete bisogno è quella di un running back (ndt: il giocatore che nel football americano ha il ruolo di ricevere la palla dal quarterback per poi correre veloce come il vento in offensiva). Ha come obiettivo quello di arrivare in fondo al campo, ma in qualsiasi momento potrebbe aver bisogno di spostarsi lateralmente o addirittura all'indietro per arrivarci.L'attuale detentore del record di flessibilità potrebbe essere Daniel Gross di Greplin. Ha fatto domanda a YC con una pessima idea di ecommerce. Gli abbiamo detto che lo avremmo finanziato se avesse fatto qualcos'altro. Ci ha pensato un attimo e ha detto "ok". Poi ha esaminato altre due idee prima di decidersi per Greplin. Ci stava lavorando solo da un paio di giorni quando si è presentato agli investitori al Demo Day, ma ha riscosso molto interesse. Sembra che riesca sempre a cadere in piedi.3. ImmaginazioneL'intelligenza conta molto, naturalmente. Sembra che il tipo di intelligenza più importante sia quella legata alla capacità di immaginazione. Non è tanto importante essere in grado di risolvere rapidamente pro

Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Novelty and Heresy" [Novembre 2019].Se scoprite qualcosa di nuovo, è molto probabile che veniate accusati di qualche forma di eresia.Per scoprire cose nuove, bisogna lavorare su idee buone ma non ovvie; se un'idea è ovviamente buona, probabilmente altre persone ci stanno già lavorando. Un modo comune per trovare una buona idea che non sia ovvia è che sia nascosta nell'ombra di un presupposto sbagliato a cui le persone sono molto legate. Ma tutto ciò che si scopre lavorando su un'idea del genere tenderà a contraddire il presupposto sbagliato che la nascondeva. E quindi si otterranno molte critiche da parte di chi è legato a quel presupposto sbagliato. Galileo e Darwin sono esempi famosi di questo fenomeno, ma probabilmente è sempre un ingrediente della resistenza alle nuove idee.Perciò è particolarmente pericoloso per un'organizzazione o una società avere una cultura che si scaglia contro l'eresia. Quando si sopprimono le eresie, non ci si limita a impedire alle persone di contraddire l'assunto errato che si sta cercando di proteggere. Si sopprime anche qualsiasi idea che implichi indirettamente la sua falsità.Ogni presupposto errato ha una zona morta di idee inesplorate intorno a sé. E quanto più assurda è la supposizione, tanto più grande è la zona morta che si crea.Questo fenomeno ha però un lato positivo. Se si cercano nuove idee, un modo per trovarle è cercare le eresie. Se si guarda alla questione in questo modo, le zone morte di dimensioni deprimenti intorno alle ipotesi sbagliate diventano miniere di nuove idee incredibilmente vaste. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com